Схема работы с дебиторской задолженностью. Методы работы с дебиторской задолженностью
Технология эффективного бесконфликтного истребования дебиторской задолженности
Недисциплинированные клиенты должны вашему предприятию различные суммы денег. Некоторые суммы настолько велики, что это наносит серьёзный ущерб вашему бизнесу, да и множество «мелких» долгов, неуплата которых вызывает недоумение, тоже складывается в большую сумму. Чтобы истребовать их и не испортить отношения с дебиторами, необходима соответствующая технология.
Дальнейшее изложение основано на том, что у вас хороший товар, и вы надлежащим образом выполнили обязательства перед должником в рамках договора и действующего законодательства.
Почему возникает просроченная дебиторская задолженность
- У должника есть надуманные основания для того, чтобы не платить вам.
- У него нет денег, чтобы оплатить долг.
- Дебитор выбирает другие приоритеты расходования средств.
- Должник – недисциплинирован или непорядочен.
- Работники вашего предприятия не совершили требуемых действий для своевременного востребования задолженностей.
Во всех этих случаях главным вашим инструментом должен быть договор с дебитором. К сожалению, обычно договоры между предприятиями – формальные бумажки, не защищающие ни одну из сторон от произвола другой.
Договор, снижающий риск возникновения дебиторской задолженности
Чтобы договор был залогом бесконфликтного сотрудничества сторон, он должен содержать подробные алгоритмы действий контрагентов в различных ситуациях.
Перед заключением договора стороны заверяют друг друга в своей надёжности и обязательности. И какими тщательными не были бы переговоры, всё равно все нюансы предусмотреть не удаётся. Часть представлений участников переговоров и понимание ими тех или иных деталей остаётся различным. При этом все важные для каждого из переговорщиков представления воспринимаются ими как данное другой стороной обязательство.
Если какие-то из деталей тщательным образом не отразить в договоре, то различные понимания заключают в себе риск потенциального конфликта. Часто в договор включается никогда не вызывающий возражений пункт следующего содержания: «Стороны признают полноту настоящего договора и замену им всех предыдущих соглашений между ними в письменной или устной форме». Эта правильная фраза отменяет право сторон сказать о чём-то не попавшем в договор: «А вы обещали». Этот пункт равноценен тому, что никаких переговоров до подписания договора не было. Поэтому не надейтесь, что как вам кажется, дебитор что-то ещё обещал. Если это и было, то не имеет значения. Должник заботится только о своих интересах, что естественно. Вы тоже обязаны позаботиться о своих. Кстати, ваши устные обещания также аннулированы. Мало ли что в запале ляпнули ваши продавцы.
Почему должник не платит и как с этим бороться
- У него нет денег;
- У него другие приоритеты;
- Он не считает себя должником:
- Ему это выгодно;Он уверен в своей безнаказанности.
Чтобы он не мог не платить, договор надо снабдить условиями, когда выгоднее заплатить. То есть необходимо предусмотреть санкции за нарушение обязательств, которые бы вынудили должника изменить его платёжные приоритеты, или взять кредит, либо продать дорогой его сердцу актив, но расплатиться с вами.
Во время переговоров о заключении договора вопрос о применении санкций следует рассматривать в качестве проверки обязательности контрагента. Возражения против включения в договор положений о серьёзных санкциях за просрочку платежей должны восприниматься как тревожный звонок. Преодолеть эти возражения можно указанием на заверения в порядочности, сделанные контрагентом, и включением «зеркальных» санкций за невыполнение обязательств вашим предприятием.
Бесконфликтность применения санкций обеспечивается включением в договор легко принимаемого пункта следующего содержания: «Стороны осознают выставление счёта на оплату пени в качестве надлежащего выполнения штрафующей стороной обязательств по договору».
Кстати, не забывайте включать в договоры пункты, предусматривающие ограничения, приостановку или прекращение выполнения обязательств вашего предприятия перед дебитором при возникновении просроченной задолженности.
Алгоритм исполнения обязательств, информационное наполнение договора
В мире ничего очевидного для всех нет. Что очевидно вам, не является таковым для клиента и наоборот. Поэтому чем подробнее в договоре будут отражены действия сторон, их последовательность, сроки исполнения, условия совершения, порядок документарного оформления, тем точнее будут выполнены обязанности сторон и соблюдены их интересы.
Не экономьте на бумаге, на которой будет напечатан договор, она окупится мгновенно. Представители контрагента в состоянии прочитать и понять текст размером и в десятки страниц. Описывая алгоритм исполнения обязательств, стороны будут чаще «по мелочам» быстро приходить к согласию, что благотворно сказывается на установлении взаимопонимания и доверительных отношений. Скорее всего, такой подход позволит вам сократить время согласования договора в целом.
В ходе исполнения договора или применения его результатов нередко у клиентов возникают те или иные трудности, о которых они не могут догадаться заранее. Например, при внедрении технологии, о деталях которой написано ниже, может возникнуть сопротивление ваших работников. Причинами тому могут быть: страх перед изменениями порядка исполнения обязанностей, необходимость пересмотреть свои взгляды на взаимоотношения с представителями клиентов, личные материальные потери из-за исключения возможностей получения необоснованного дохода и другие.
Возникновение непредвиденных клиентом трудностей вызовет недовольство вашим товаром и вами с любыми возможными последствиями. Чтобы избежать негативных последствий для вас, клиент должен быть предупреждён обо всех потенциальных неочевидных для него трудностях, которые могут возникнуть даже при неукоснительном выполнении сторонами обязательств по договору. Для этого включите в договор информационные пункты, в которых будет отражено то, что клиент предупреждён и понимает природу потенциальных трудностей. Эти пункты не требуют согласования, не обязывают стороны к выполнению каких-либо действий, но они гарантируют вам отсутствие возникновения у клиента мнения, что вы его обманули. Понимание клиентом возможности возникновения трудностей обеспечивает ему более тщательный подход к эксплуатации вашего товара. А это выгодно и вам, ведь клиент может избежать эти трудности.
Шаблоны договоров
Рекомендую вам разработать набор шаблонов договоров для различных наиболее часто возникающих вариантов ваших взаимоотношений с клиентами. Это не только сэкономит время на составление и согласование конкретного договора, а и позволит не забыть отразить в нём принципиально важные для вас положения.
Шаблон – не догма. Никогда не говорите клиенту, что договор может быть заключён только в том виде, в котором его разработали вы. В противном случае вы потеряете большинство самых хороших потенциальных клиентов. Единственным исключением из этого может быть договор присоединения, который состоит из двух частей: собственно из договора и неподлежащих изменению со стороны клиента правил пользования его товаром. Но и в этом случае клиенту могут быть предоставлены права по включению в договор важных для него и приемлемых для вас положений.
В шаблонах договоров могут быть пункты, на незыблемости которых вы не только можете, а и должны настаивать. Это такие пункты, исключение которых практически неизбежно приведёт к конфликту с клиентом. Например, готовые программные продукты продаются по принципу «как есть». То есть, каким бы очевидным для клиента не было обязательное наличие в продукте той или иной функции, если разработчик её не реализовал, то никакие претензии по этому поводу от покупателей не принимаются.
Если потенциальный клиент настаивает на исключении такого пункта из договора, то выгоднее отказаться от клиента, чем потом с ним конфликтовать, когда он будет отказываться платить, пользуясь надуманными предлогами.
Почему ваши работники увиливают от истребования дебиторской задолженности
Почти всегда увиливание от истребования дебиторской задолженности связано с психологическими барьерами, выстраиваемыми работниками перед самими собой. Причинами обычно являются:
- Воспитание. Деньги – одна из двух тем, обсуждая которые даже с самыми близкими, люди обычно испытывают дискомфорт. Религиозные заповеди, философская и художественная литература, пословицы, поговорки, анекдоты на протяжении тысячелетий посвящаются представлению денег в негативном свете. Поэтому даже потребовать отдать законно заработанные ими деньги людям зачастую трудно. Они стесняются того, что должны потребовать деньги у тех, кому их не хватает.
- Страхи. Работники боятся получить отказ, сделать что-то не так, что приведёт к потере клиента, безвинно испытать негативную реакцию коллег на реальные или вымышленные действия и другие.
- Негативное отношение к товару своего предприятия. Обратите внимание на то, как ваши работники воспринимают инциденты, связанные с использованием ваших товаров и предоставлением услуг. Они их бурно обсуждают, долго помнят, рассказывают новым коллегам. О штатных ситуациях молчат, считая, что так и должно быть. Выгоды и удовлетворённость клиентов, если и вспоминают, то рассматривают как рекламу и пиар. Поэтому многократно раздутые, пусть даже и немногочисленные, инциденты создают устойчивое плохое мнение о товарах и услугах своего предприятия. А раз так, то требовать за них деньги от дебиторов работники считают неприличным.
- Личная меркантильная заинтересованность. Она проявляется двояко. Одним из проявлений является договорённость между работником (обычно продавцом) заинтересованном в проценте от суммы «продаж» и дебитором, которая выражается в росте дебиторской задолженности из-за наращивания отгрузок с отсрочкой платежа при неполной оплате предыдущих поставок. Вторым проявлением является получение работником, обязанным истребовать задолженность, личного «вознаграждения» от дебитора за ненадлежащее исполнение функций по требованию оплаты долга.
Разработка технологии истребования задолженности
Управленческие технологии, как и производственные, включают в себя строгие последовательности действий, совершаемых работниками. Построение цепочки шагов следует начать с формулировки последнего шага. В данном случае это – бухгалтерская проводка, закрывающая дебиторскую задолженность клиента. Сформулировав этот шаг в прошедшем времени «Совершена бухгалтерская проводка», необходимо также в прошедшем времени последовательно сформулировать все предшествующие шаги, включая шаг «Зафиксировано возникновение просроченной дебиторской задолженности».
Формулировка шагов в прошедшем времени – приём, позволяющий разработчику технологии продумать всё, чтобы гарантировать выполнимость каждого шага.
Чтобы фиксация возникновения просроченной задолженности происходила автоматически, надо продолжить формулировку шагов до момента «Заключён договор с клиентом». В их числе надо отразить движение документов и передачу информации об исполнении договорных обязательств.
Процесс истребования просроченной дебиторской задолженности будет включаться немедленно, когда ваши работники будут узнавать о её возникновении. Для этого надо предусмотреть информирование соответствующих работников об исполнении обязательств по договорам между вашим предприятием и клиентами. То есть ваши работники должны письменно сообщать друг другу о заключении каждого договора с клиентами, о сроках отгрузок и оплат товаров (услуг), о фактах поступления платежей, и другие особенности договоров. Для этого удобно использовать программные продукты класса CRM-систем. Это упростит и автоматизирует создание, хранение и передачу необходимой информации.
По мере каждого перехода к предшествующему шагу технологии её разработчик автоматически определяет, кто из имеющихся у него работников должен выполнять этот шаг. Выявляются точки перехода между отдельными работниками и подразделениями предприятия. Становятся очевидными процедуры передачи информации и документов, а также требования к контролю того, что получает принимающий. Отсюда вытекают критерии приёмки или отказа в ней. Таким образом, на каждом шаге каждый исполнитель обязан тщательно выполнить свои обязанности.
Нормативное обеспечение технологии
Кроме действующего законодательства в нормативное обеспечение технологии входит ряд документов. В том числе:
- Договоры с клиентами;
- Приёмо-сдаточные первичные бухгалтерские документы (акты, накладные);
- Приказы по предприятию о вводе технологии в эксплуатацию и ответственности работников за её исполнение;
- Шаблоны писем и претензий, направляемых должникам и распоряжений по предприятию о приостановке или ограничении выполнения обязательств перед должниками;
- Технологические инструкции для работников, включающие и запреты на совершение тех или иных действий.
Шаблоны информационных и отчётных документов.
Эти документы необходимы не только для оформления взаимоотношений с клиентами, а и для формализации исполнения обязанностей вашими работниками. Наличие этих документов:
- Нивелирует страхи работников, боящихся понести наказание за возможные ошибки.
- Запрещает им совершать действия наносящие ущерб вашему предприятию. (Обычно многие запреты сами собой разумеются. Но так как они не отражены в действующем законодательстве и во внутренних документах предприятий, то разрешены. То есть работники могут оправдаться незнанием, что вредное действие запрещено).
- Предписывает что, как и когда делать. (Работники не смогут вам сказать: «А я думал, что по-другому лучше»).
- Обеспечивает обязанность работников письменно отчитываться о выполненных обязанностях. Липовые отчёты невозможны, так как должны быть представлены конкретные результаты действий.
Очень важный документ
Им является учебное пособие «Как продавать товар «Х»». Это не только важнейший инструмент для продавцов, а и психологическая опора для работников, в обязанности которых входит истребование дебиторской задолженности.
Дело в том, что обычно работники предприятий знают крайне мало о своих товарах и услугах. Проверьте своих сотрудников, могут ли они хотя бы чётко, не говоря уже о том, чтобы убедительно ответить на относящиеся к вашим товарам вопросы:
- Каковы преимущества ваших товаров по сравнению с конкурентными?
- Как они работают (эксплуатируются)?
- Какие задачи решают ваши клиенты, пользуясь ими?
- Какие выгоды получают клиенты, используя ваши товары?
- Какие гарантии и при каких условиях предоставляет ваше предприятие клиентам?
- Почему цена на ваши товары является справедливой?
Зная ответы на эти вопросы, работники не будут пренебрежительно относиться к вашим товарам. Они будут знать, что справедливо требуют заплатить честно заработанные деньги. Ведь продав вам своё время и пробездельничав в офисе, они с чувством попранной справедливости станут требовать зарплату, если вы её не выплатите им вовремя из-за того, что должники с вами не рассчитались.
Как разработать этот документ, можно прочитать в моём электронном сборнике пятидесяти статей «Секреты успеха», опубликованных в журнале «Станочный парк». Этот сборник я могу прислать бесплатно по вашей заявке. А о разработке технологии в целом подробнейше описано в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».
Принципы и приёмы внедрения технологии истребования задолженности
Прежде чем внедрять технологию не поленитесь лишний раз всё тщательно проверить. Конечно, идеал недостижим, и без изменений в работе предприятия не обойтись, но технология изначально должна быть разработана так, чтобы в неё можно было не вносить изменения годами.
Соблюдение этого принципа обеспечит вам минимальное сопротивление работников внедрению технологии. У них не должно быть обоснованных доводов для её критики. Даже если какие-то шероховатости будут выявлены, то постарайтесь не вносить правок в технологию. Ведь если работники почувствуют, что что-то можно изменить, то усилят напор с целью отмены технологии в целом. Ну, не хотят они перемен в своей работе и в сознании, жизненно необходимых для вас.
Работники должны под подпись ознакомиться с вашим приказом о внедрении технологии. Подпись под документом обязывает. Она же лишает работника возможности сказать: «А я не знал».
Чтобы исполнять технологию надлежащим образом, работники должны хорошо знать содержание своих технологических инструкций. Объём каждой инструкции может составлять несколько десятков страниц. Оправдываясь мнимой нехваткой времени на изучение, они будут саботировать внедрение технологии. Для предотвращения этого необходимо организовать приёмку экзамена на знание инструкции у каждого работника. Двух – трёх дней для подготовки к экзамену достаточно, ведь инструкцию необязательно знать наизусть. Она – рабочий инструмент, который должен быть «под рукой» на случай, если понадобиться уточнить правильность выполнения обязанностей.
Проведение экзамена лишит работников возможности не знать, что и как они обязаны выполнять. Заодно вы проверите отношение задействованных в технологии на их отношение к вашим приказам и вообще к исполнению своих обязанностей.
В первые недели внедрения технологии вам необходимо ежедневно проверять отчёты работников о выполнении обязанностей по истребованию задолженностей. Они обязаны видеть и чувствовать вашу решимость, что это всерьёз и навсегда.
В течение трёх – четырёх недель со дня сдачи экзамена, а может быть и быстрей, ваши работники втянуться в исполнение требований технологии. Их ропот заметно ослабнет. Вы сможете дать поблажку себе лично в регулярности проверок ежедневной отчётности. Но работники должны всегда знать, что контроль не ослаб и никогда не будет прекращён.
Ваши работники должны хорошо знать и чувствовать, что вы не печатаете и не воруете деньги, что их зарплата выплачивается из тех средств, которые ваше предприятие получает от клиентов. Разработав и внедрив технологию истребования дебиторской задолженности, вы создадите базу для планомерного развития своего бизнеса.
2015 — 2016, . Все права защищены.
Статья написана для директоров и руководителей отделов продаж, которые пока не автоматизированно работают с долгами клиентов. Призвана помочь им быстро внедрить шаблонный процесс в деятельность
Что это такое
и зачем с этим работать
У всех, кто работает в b2b, есть представление о дебиторской задолженности (будем называть ее "ДЗ" ). Это то, что вы часто необоснованно записываете в ваши свободные активы - долги вам от ваших контрагентов. ДЗ - нормальное и понятное явление, вы отгрузили - клиент платит через 5 дней. Вот эти 5 дней (например, у вас именно 5 дневный срок оплаты в договоре указан) за ним числится долг. Что происходит, если клиент не платит после 5 дней? Буква "П" - она добавляется к "ДЗ" и получается "просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ)". Зачем с ней работать, ведь клиент все равно заплатит? Если готовы ждать год-три, пока не очень добросовестный клиент оплатит поставку, то можно пропустить статью.
Из популярных процессов в части долгов контрагентов обычно выделяют:
- Возврат ПДЗ . Чтобы вернуть то, что нам уже должны
- Отгрузка при ДЗ . Чтобы не усугубить свое положение, если клиент и так не платит.
Сегодня поговорим о возврате ПДЗ. Это прямо процесс из "ТОП 3" запросов клиентов нам на автоматизацию.
Лайфхак:
Задолженность есть почти у всех, но системно
борются с ней единицы. По большому счету неважно, как ваша компания будете с ней работать - через бизнес-процессы или через таблицу xls. Любая
системность даст результаты. Бизнес-процессы же круче тем, что они будут выполнять 65% чьей-то работы:
- Сами запускаться при возникновении долга
- Формировать письма клиенту
- Направлять задачи менеджерам
- Контролировать сроки оплаты и т.д.
Необходимые условия
для внедрения процесса в жизнь компании
1. Договора, заключённые с вашими клиентами, должны содержать пункты:
- по срокам оплаты (если это пред- и пост- оплаты, то указание их долей)
- пени и штрафные санкции в случае просроченной оплаты
Не указано в договоре? Не лучший вариант, но поможет ГК РФ статья 314, по которой оплата должна произойти в "разумные сроки" или в 7ми дневный срок с момента востребования по свершению обязательств.
2. Задачи по нему должны возникать сами и системно. Нет системы = нет контроля = лишняя нагрузка на пинки, напоминания и оправдания.
3. Есть такая неприятная "болезнь ребенка в магазине игрушек" - когда хочется, чтобы сразу было и то, и другое, и еще вот это. Начать следует с простого бизнес-процесса, с минимумом событий. Будет желание прикрутить сюда тонну оповещений, согласований срока от менеджера к руководителю... Не надо. Лучше проще, но заработает сразу, а бантики успеете позже доделать. Дайте сотрудникам привыкнуть к новому формату работы.
4. Должна быть ответственность у исполнителей процесса. Т.е. если менеджер получает свой процент независимо от оплаты клиента, то и работать с ПДЗ интереса для него не будет.
Из чего состоит процесс
и какие события в него входят
Схема работы представлена на рисунке выше. Если работаете через бизнес-процессы, то стартовать события схемы нужно за день до плановой оплаты по договору (если ещё нет денег от клиента). Все варианты работы с задолженностью схожи в том, что в зависимости от срока долга определенный исполнитель должен провести определенные мероприятия по взаимодействию с клиентом по этому долгу. Мы постарались объединить опыт разных внедрений и показать некий усреднённый шаблон, который будет легко изменить под свои потребности.
Мероприятий в процессе условно 4 типа:
1. У клиента есть долг, но он не просрочен.
Работают:
- менеджер клиента
Используемые документы:
- письмо напоминание об оплате
В этом случае наша система уже должна включиться и постараться предвосхитить возникновение просрочки. Система сама отправляет письмо клиенту с напоминанием, что от него нет оплаты. Дополнительно формируется задача менеджеру о телефонном звонке клиента.
2. У клиента есть долг, оплата по договору просрочена на 1 день.
Работают:
- менеджер клиента
Документы:
- письмо просьба исполнить обязательства по договору
- событие в crm о звонке клиенту и результате общения
- опционально - блокировка отгрузок контрагенту
Система зафиксировала момент просроченной оплаты и автоматически напомнила клиенту и менеджеру об этом событии. Менеджер должен уточнить у клиента дату оплаты, если она в срок до 7 дней, то считаем, что все процесс идёт "как задумано". Менеджер устанавливает новую дату оплаты, и система ждёт проведения платёжки. Желательно получить от клиента гарантийное письмо.
Если же менеджер понимает, что есть риск, либо клиент говорит, что оплатит позже, чем через 7 дней, то процесс эскалируется до руководителя отдела продаж (РОП)
3. Оплата по договору просрочена на 2 дня
Работают:
- руководитель отдела продаж (РОП)
Документы:
- письмо досудебное требование исполнить обязательства по договору
- событие в crm о звонке клиенту и результате общения
РОП подключается к процессу и связывается с клиентом. Либо назначает встречу, либо в телефонном разговоре уточняет у клиента причины, устанавливает в системе новую дату оплаты (мероприятия в каждом случае разнообразны и зависят от политики компании). Если дата оплаты превышает допустимый срок, эскалирует процесс дальше.
4. Оплата просрочена на 10 и более дней.
Работают:
- юридический отдел / служба безопасности
По задолженности превышены все разумные сроки - подключается служба, отвечающая за конфликтные отношения. Обычно это либо юрист, либо безопасность. Их работа зависит от политики компании. Обычно, вводят статусы, которые позволяют отследить, на каком этапе задача (выставлена претензия, пени рассчитаны и т.д.)
Итого
как это использовать
- Скачиваем схему и регламент процесса
- Подгоняем "мероприятия" под свои запросы
- Редактируем регламент, пишем служебные распоряжения, запускаем в работу
- Хотите автоматизировать? Пишите нам, настроим такой процесс
Автоматизацию подобных бизнес-процессов мы проводим на нашей новой редакции " ". В ней можно настроить такой шаблон, запустить в работу и подгонять под ваши реалии - добавлять оповещения, включать в процесс новые службы, добавить показатели работы менеджеров и т.д. " " встраиваются в базу, поэтому работа будет проходить в едином интерфейсе. Интересен такой кейс? Напишите нам, будем рады сотрудничеству!
Хороших процессов!
Часто руководитель компании, занимаясь общей стратегией развития бизнеса и контролем оперативных задач, упускает из внимания проблему постоянных дебиторских задолженностей своих контрагентов. Здесь две проблемы: либо вы забываете напомнить клиентам о сроках выплат, либо они всячески пытаются оттянуть момент платежа. Что делать? Ирина Нарчемашвили, финансовый директор ATManagement Group , дает полезные советы о том, как эффективно бороться с дебиторской задолженностью
Сбор дебиторской задолженности - очевидное действие, но в большинстве компаний оно является абсолютно неконтролируемым. По опросу наших клиентов, 80 % собственников и руководителей даже не подозревают о том, насколько велика сумма долга и что на самом деле ее никто не контролирует. Процесс пускается на самотек: «как оплатят, так оплатят».
Исправить ситуацию с несвоевременными выплатами задолженностей можно одним способом - контролем. Нужно начать планировать действия по сбору дебиторской задолженности и разработать правила для дальнейшей работы. Это ваши деньги. Получается так, что вы из своего кармана дарите товары и услуги и ждете - дадут ли вам что-то взамен или нет.
Эти простые действия помогут контролировать дебиторскую задолженность и сократить просрочки.
1. Звонки. Ставьте квоты своим сотрудникам по звонкам по «дебиторке». Пусть каждый день каждый из них позвонит одному должнику. Придумайте мотивацию для них, специальные игры.
2. График платежей. У каждой компании разные условия работы с клиентами, отсрочки разные, но важно - контролировать. Открываем эксель, создаём календарь платежей - кто, сколько и когда должен оплатить.
3. Напоминайте клиентам об оплате заранее. Не надеемся на то, что о нас вспомнят в день оплаты. За неделю до платежа звоним и вежливо напоминаем, что ждем платежа тогда-то и тогда-то.
4. Письма-напоминания. Письма не обязательно должны быть строгими с требованиями об оплате. У нас были клиенты на коучинге, с которыми мы решили отправлять письма-напоминания в формате открытки. Открытка с супергероями с логотипом компании клиента, вместо лиц вставлены фото этих «должников», внизу фраза: «Мы в вас верим!» Это помогло почти на 20 % увеличить сумму собранной задолженности.
5. Проанализируйте всю систему сбора оплаты и выявите слабые места. С одной из компаний, она работает с сетями магазинов, мы выявили такую проблему в процессе сбора постоплат агентами. К клиенту пару раз в неделю заезжает агент, формирует новый заказ, а вот про оплаты за прошлые заказы никто не вспоминает. Мы решили поменять схему: во-первых, сделали маршрутные листы для агентов, где было указано, сколько и с какого клиента нужно собрать. Вторым шагом был звонок клиенту за день до посещения. Сообщаем, что завтра к ним приедет агент, сделает новый заказ и заберет оплату за прошлый. И благодаря такому контролю с нашей стороны 80 % дебиторской задолженности стали собирать в срок, раньше было не более 20 %.
Все эти простые действия помогут вам не упускать «дебиторку» из под контроля и держать ее на низком уровне.
Бизнес-процессы и политика работы с долгами компании-клиента
Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога, оплаты процентов по кредитам и даже без предоставления пакета документов. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплаты всем поставщикам.
Все бизнес-процессы и политику компании реализуют люди, и именно из-за человеческого фактора, даже в случае прекрасно прописанных регламентов, возникают сбои. Две следующие группы связаны с сотрудниками.
Сотрудники вашей организации
Работу с ДЗ можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, не желая держать его в собственных руках. Это неудивительно, ведь сложно снискать признание и славу на данном попроще, а проблем и ответственности – целый воз. Поэтому все подразделения и сотрудники не желают быть крайними, и в конечном итоге ответственным за работу с долгами оказывается отдел продаж.
Отдельный вопрос – структура оплаты труда менеджеров по продажам, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний применяется система: пока деньги не поступят, в план сделка не засчитывается. По сути, вопрос стоит так: пряник сегодня или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а менеджер недополучил несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. Если клиент заплатит. При этом любой менеджер по продажам опасается «передавить на должника», боясь прекращения сотрудничества. Все названные обстоятельства приводят к тому, что фактически работа по сбору долгов представляет собой И БД – имитацию бурной деятельности. Существует восемь основных способов увязать премии сотрудника с показателями по ДЗ. Подробно этот вопрос мы разберем в соответствующей главе.
Сотрудники компании-клиента
Здесь можно выделить две группы причин: первая – обычный бардак и разгильдяйство, а вторая, с которой периодически (особенно в 1990-х годах) сталкивались компании, выигравшие тендеры на поставку для силовых министерств, подробно описана в моей книге «ОТКАТ – Особая Техника Клиентской АТтракции». Сценарий был типовой. В назначенный срок платеж от того или иного ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с пятнадцатиминутного рассказа последнего о ситуации в российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное: «Денег нет. Когда будут, неизвестно…» И вот тут, если возникало подкупающее новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос «адресной компенсации усилий участников переговоров», ситуация разрешалась. Другой вопрос, что часто личный бонус съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.
Единственным рынком, на котором личные бонусы были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х. Тогда не существовало крупных аптечных сетей и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. Тогда действовала распространенная система «штрафов» для заваптеками на часть отката – в случае несвоевременного платежа. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.
В одном из холдингов, руководителей которого я консультировал по выстраиванию системы работы с дебиторской задолженностью, отдел финансовой безопасности собрал и обобщил статистику из разных направлений по работе с долгами. Ниже я привожу укрупненно выделенные группы причин и процент от общего количества долгов.
Само собой, данные цифры будут меняться в зависимости от размера сделок и сегмента рынка, но общая закономерность очевидна. Действительно, на большинстве рынков число мошенников колеблется на уровне 2–5 %, а «временное отсутствие денежных средств» в сумме с «неэффективной предпринимательской деятельностью» дают примерно половину причин, по которым контрагент задерживает оплату.
Вывод: мы часто сваливаем ответственность за неплатежи на контрагентов, не желая видеть «бревно в своем глазу» и признавать тот факт, что наша система профилактики и сбора долгов неэффективна, а у наших сотрудников нет мотивации к этому психологически неприятному и чреватому потерей клиентов вопросу.
В начале книги я рассказал о реакции финских партнеров на российские неплатежи. Сейчас самое время заметить, что и на Западе рождаются не только кристально чистые бизнесмены. Западная деловая культура не возникла сама по себе, а является следствием жестких условий и тотальной прозрачности, в которых работает тамошний бизнес. В частности, это результат созданной многоуровневой системы защиты от долгов, быстрого и безжалостного исключения из хозяйственного оборота всех компаний, которые не выполняют свои финансовые обязательства в срок.
Например, в США, Великобритании, Германии и Скандинавских странах много десятилетий работают программы обмена данными о платежной дисциплине клиентов. Благодаря им данные о просрочке платежей тем или иным предпринимателем быстро становятся известны всем участникам рынка – с соответствующими для него последствиями.
Один российский бизнесмен рассказал мне, как в начале 1990-х поручил молодому сотруднику открыть офис в Лондоне. Тот со своей задачей не справился и, уволившись, осел где-то на Западе. Через пару лет мой приятель предпринял вторую попытку зайти на лондонский рынок. К его удивлению, сначала ему долго не хотели сдавать в аренду офис, требуя предоплату, а потом отказались завезти мебель. Вскоре выяснилось, что ранее его прежний сотрудник по разгильдяйству не оплатил счет за полученный на условиях отсрочки платежа факс. Информация об этом мгновенно попала в базу данных Dun & Bradstreet (эта компания – самый крупный в мире сборщик платежной информации), после чего все стали шарахаться от компании со звучным русским названием, как черт от ладана.
В России действует своя система обмена платежной информацией и мониторинга клиентского портфеля – «СПАРК-Мониторинг платежей». Опыт данного проекта показывает, что и у нас все больше компаний хотят не только углублять собственную защиту от долгов, но и строить систему коллективной обороны от неплательщиков.
Для нас эта стратегическая задача – в дальней перспективе.
Резюме
В этой главе мы рассмотрели, как не надо делать: базовые ошибки и упущения в работе с долгами. В следующей разберем правильный процесс работы с ДЗ, его этапы, а также цели и задачи, стоящие перед сотрудником, которые работают с долгами на каждом из этапов.
Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»
«Данный тренинг мне очень понравился и был крайне полезен для меня как начальника юротдела „БЕРГ Холдинга“, потому что решение проблем, раскрываемых на семинаре, излагается четко, доступно и схематично. Я могу применить все на практике в том варианте, о котором рассказали на семинаре, и применительно к нашему бизнесу. Самой яркой темой для меня была досудебная работа с клиентами. Как правило, юротдел этим не занимается, но тема интересна и подходит для того, чтобы внедрить ее среди нашего менеджмента. Спасибо вам большое!»
Галина Александровна Ишмуратова, начальник юридического отдела, «БЕРГ Холдинг»
Глава 3
Этапы работы с дебиторской задолженностью
Любой процесс можно разложить на этапы и стадии. Именно это мы с вами сделаем в данной главе для процесса работы с дебиторской задолженностью – разберем «скелет», последовательность этапов работы с ней, а в следующих главах нарастим на него «мясо»: конкретные приемы, технологии и фишки.
На каждом тренинге я задаю один и тот же провокационный вопрос: в какой момент начинается работа с просроченной дебиторской задолженностью?
Что вы ответите на этот вопрос?
От участников тренинга я часто слышу ответы: «Когда деньги не пришли», «Когда клиент отказывается платить». По вашему мнению, они правильные? Нет?
Итак, когда мы начинаем работать с долгами? Правильно! В точке «ноль», когда еще никто никому ничего не должен, товар или услуга не поставлены, договор не подписан и мы в любой момент можем отказаться от сотрудничества с данным контрагентом. Это этап переговоров.
Переговоры бывают разные:
1. О начале сотрудничества с отсрочкой платежа. Такая ситуация встречается на многих рынках, где работа с отсрочкой – стандартная практика, даже на уровне первых сделок.
2. О переходе на работу с отсрочкой платежа после «тестового» периода работы по предоплате, в ходе которого стороны оценивают свои возможности и объем продаж.
3. Об увеличении кредитного лимита, без которого сложно повысить товарооборот.
Ситуации разные, но в любой из них сотруднику, работающему с долгами, нужно ответить на две группы вопросов:
1. Контрагент сможет заплатить вовремя? Его финансовое состояние позволит это сделать? Реализует ли он продукцию, которую взял на условиях отсрочки платежа? Если нет, сможет ли он рассчитаться за нее из собственных средств?
2. «Захочет» ли контрагент заплатить в срок, предусмотренный договором? Как он рассчитывается с другими поставщиками? Какая политика расчетов с поставщиками действует в организации?
Если коротко, главная задача данного этапа – определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя. Есть и еще одна, не менее важная. Какая? Отвечая на этот вопрос, давайте вспомним основную задачу милиции: профилактика и предупреждение правонарушений. У полиции она другая – защита от преступных посягательств. Вроде смысловые поля близкие, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором – отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все!
Но мы отвлеклись. Обратимся к третьей задаче рассматриваемого этапа – профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в ходе переговоров. По сути, речь идет об упреждении возможных отговорок потенциального должника на стадии, когда долга еще нет. Подробнее о том, как это сделать, мы поговорим в соответствующей главе.
Данная стадия прекрасна тем, что если контрагент не прошел проверку и не вселил в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться с ним работать и тем самым сэкономить огромное количество финансовых, временных и нервных ресурсов. Если же мы принимаем решение о работе с контрагентом и подписываем договор, начинается следующий этап – реализация договоренностей. Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.
Главной задачей данного этапа является правильное, безупречное с юридической точки зрения, оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение нами взятых на себя обязательств. В противном случае события могут развиваться как в приведенном в одной из предыдущих глав примере, когда у компании не оказалось документов, подтверждающих факт поставки, и в итоге она «подарила» несколько миллионов рублей контрагентам.
Дополнительной задачей данного этапа является контроль сотрудником, ответственным за работу с долгами, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной (а иногда – поводом) просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение обязательств поставщиком. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии о несоблюдении обязательств по оплате, в ответ слышит: «Как вы поставляли товары/оказывали услугу, так мы и платим».
Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был как минимум в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию менеджера по продажам, ему приходится следить, чтобы его клиенты были отгружены своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия менеджера сбои в поставках гарантированы.
Следующим важным пунктом работы с дебиторской задолженностью на данном этапе является напоминание о приближении срока оплаты. В одной из компаний, которую я консультировал, внедрение такого мероприятия в бизнес-процессы позволило сократить краткосрочную (техническую) просрочку более чем на 50 %. Подробнее об этом примере я расскажу в соответствующей главе.
И вот наступила «крайняя» дата оплаты, а платеж не поступил. Обратите внимание, многие договоры содержит формулировку: «оплата в срок до…», то есть выполнение дебитором обязательств на несколько дней раньше «крайнего» срока вполне возможно и не противоречит договору. Однако клиенты часто любят тянуть до последнего, а менеджеры по продажам не стимулируют их к более быстрой оплате.
Названный день – точка, в которой предусмотренная договором дебиторская задолженность превращается в просроченную. Как в сказке про Золушку в полночь карета становится тыквой, в этом случае нормальное сотрудничество переквалифицируется в нарушение контрагентом взятых на себя обязательств.
Так начинается новый этап работы с дебиторской задолженностью краткосрочная (техническая) просрочка.
Чтобы понять логику дальнейших действий в отношении должника, надо усвоить следующее: в коммерческой организации есть два вектора, между которыми компания балансирует, выстраивая работу с должником.
Первый – ориентация на сохранение отношений с клиентом и продолжение сотрудничества с ним.
Второй – ориентация на возврат денег.
Линия между ними показывает изменение жесткости поведения от ориентированного на партнерство в начале до давящего в финале общения (рис. 3.1).
В самом начале, когда платеж не поступил, мы исходим из того, что клиент – хороший. И действительно, вполне могла произойти ошибка: банк зачислил деньги не на тот счет, собственная бухгалтерия пропустила платеж и т. п. Сразу прессовать клиента нет смысла. Ведь мы потратили столько усилий на его привлечение, и, если не являемся монополистами, применение жестких мер на стадии технической просрочки может привести к тому, что мы распугаем всех клиентов. Они просто уйдут к конкурентам, не «передавливающим» на ранней стадии существования долга.
Рис. 3.1
Однако по мере того, как должник не платит, повторно не выполняет взятые на себя обязательства, не соблюдает вновь составленные графики платежей, перестает отвечать на звонки и письма, наше поведение меняется и становится жестче. От ориентации на отношения с клиентом мы смещаемся к ориентации на возврат денег, постепенно ужесточая поведение, используя давление и угрозы.
Так выглядит общая логика действий применительно к должнику. При этом следует понимать, что самый важный фактор, определяющий изменение линии поведения в отношении должника, будет она «пологой горкой» или «крутым водопадом», зависит от реакции на долги руководителя компании, следствием которой является прописанная или существующая на уровне негласных норм политика в отношении должников.
Пример из практики
На моем тренинге по работе с долгами присутствовал представитель крупной транснациональной компании, поставляющей инструмент. Он отвечал за работу с ГОКами – горно-обогатительными комбинатами. По его словам, у них даже не было юридического отдела и они никогда не судились с клиентами: отгружали ГОК в размере кредитного лимита и, если он не платил, ничего не делали – ждали следующей заявки и отгружали на условиях предоплаты, а долг продолжал висеть. На вопрос, почему так, прозвучал простой ответ: позиция нашего руководства – никогда не ссориться с клиентами. Понятно, что это относилось лишь к крупным клиентам с регулярно возникающей потребностью, но факт остается фактом.
В данном случае график ужесточения работы с должником напоминает равнину.
Пример из практики
Организация, в которой я проводил корпоративный тренинг по продажам, поставляла транспортерные ленты упомянутым выше ГОКам. Во время кризиса 2008–2009 годов руководство ввело такой стандарт работы с должниками: если в день ожидаемого поступления платежа деньги на счет не приходили, клиенту без всяких звонков и переговоров выставлялась претензия. Когда представитель ГОКа сам отзванивался менеджеру по продажам, последний, выслушав стенания оппонента, задавал вопрос: «Когда вы собираетесь оплатить?» Если звучал уверенный ответ, что оплата будет произведена в течение 10 дней, менеджер соглашался подождать без эскалации судебного процесса. Если же представитель должника затягивал «песню» о кризисе, безденежье и т. п., кредитор прекращал переговоры и обращался в суд. Так как у ГОКов на балансе есть имущество, вернуть свои деньги не составляло особого труда.
Спустя пару лет после кризиса руководитель этой компании так оценил результаты своего подхода к работе с должниками: «30 % компаний, с которыми мы судились в тот кризис, принципиально отказались с нами сотрудничать – зачастую наш иск был первым, и видя, что кто-то начал судиться, другие поставщики тоже обращались в суд. Однако если бы мы тогда не применили столь жесткую стратегию и старались бы быть для всех хорошими и „ждали у моря погоды“ – когда нам заплатят, – неизвестно, пережили бы мы тот кризис или нет».
В данном случае упомянутый выше график представляет собой почти отвесную скалу.
От выстраивания стратегии работы с должниками перейдем к более локальному вопросу: что делать, если платеж не поступил, и какие задачи стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами на данном этапе?
1. Договориться о новой дате платежа.
2. «Продать» дополнительную отсрочку.
Под «продажей» дополнительной отсрочки я понимаю взятие должником на себя дополнительных обязательств. Ведь если мы соглашаемся предоставить дополнительную отсрочку, нарушаем равновесие: должник получает выгоду, мы – убытки, отвлеченные финансовые средства и недополученную прибыль. Значит, нужно восстановить равновесие. Как? Подробно разберем это в соответствующей главе.
Если должник не выполнил свои обязательства заплатить в оговоренную на предыдущем этапе дату или предложенная им дата нас не устроила, начинается следующий этап – длительная просрочка платежа.
В большинстве компаний длительной считается просрочка на период более 10 банковских дней. Если такое произошло, мы понимаем, что у должника отсутствуют деньги для оплаты либо желание погасить задолженность. Соответственно, если его собственной мотивации не хватает, чтобы стимулировать оплату на данном этапе, мы применяем возрастающее давление, а на стадии приближения «точки кипения» начинаем использовать прямые угрозы.
Дело в том, что ситуации, когда у компании вообще нет денег, – редкость. Чаще всего у должника нет денег для всех. Поэтому основная задача, стоящая перед сотрудником, работающим с долгом, – усиливать давление с целью попасть в список организаций, с которыми должнику придется рассчитаться, демонстрируя возможные варианты развития событий и принуждая должника погасить долг.
В ряде случаев на данном этапе мы понимаем, что у должника вообще нет денег и что как бы и чем бы мы ему ни угрожали, взяться требуемой сумме неоткуда. В таком случае лучшее, что можно сделать, – выбрать оптимальный вариант реструктуризации долга. В главах, посвященных следующим этапам – длительной задержке платежа и приближению «точки кипения», мы подробно разберем виды давления и угроз, алгоритмы их применения и подходы к реструктуризации долга.
Если должник не внял голосу разума и не заплатил на предыдущем этапе, наступает «точка кипения». Как вода при достижении 100-градусной температуры начинает вести себя по-другому (активно выделять пар, бурлить), так и кредитор на этой стадии переходит от слов к делу – начинает последовательно реализовывать угрозы, о возможности применения которых ранее говорил.
Важно, чтобы «точка кипения» была строго определена во времени, например три месяца со дня возникновения долга. Отсутствие четкой временной привязки может привести к тому, что коммуникабельный и владеющий манипулятивными техниками должник будет долго тянуть с оплатой, избегая санкций.
В табл. 3.1 вы найдете перечень этапов работы с дебиторской задолженностью и задач, стоящих на каждом из них перед сотрудниками, которые работают с долгами. В идеале на основе данной таблицы нужно создать внутрифирменный регламент по работе с долгами – с учетом специфики ваших бизнес-процессов. Как это сделать, читайте в главе 5.
Таблица 3.1. Этапы работы с дебиторской задолженностью
Как разработать правила работы с покупателями на условиях отсрочки платежа
- параметры проверки добросовестности и финансовой устойчивости потенциальных дебиторов;
- порядок определения кредитных рейтингов клиентов;
- методику расчета кредитных лимитов и периодов отсрочки платежей;
- условия предоставления скидок клиентам;
- форму (шаблон) договора;
- способы обеспечения оплаты покупателями по их обязательствам;
- порядок пересмотра условий сотрудничества с клиентами.
Проверка добросовестности и финансовой устойчивости контрагентов. Необходимо установить, всех ли потенциальных клиентов компания будет проверять или только тех, кто закупает у нее свыше определенного объема продукции (товаров, услуг), а также на основе каких документов и показателей будет проводиться оценка, какие источники информации будут использоваться (подробнее об этом см. ). Прежде чем принять решение о продаже с отсрочкой платежа, нужно проанализировать обоснованность производимых в связи с проверкой покупателей затрат. Например, если прибыль от сделки составит 3 руб., а себестоимость оценки контрагента – 4 руб., то такая сделка (либо такая проверка) не целесообразна.
Евгения Биркая
Кредитные рейтинги клиентов. Кредитные рейтинги необходимы для оценки вероятности неплатежа покупателями. Их можно классифицировать по степени риска – например, очень высокий, высокий, средний и низкий. Новые покупатели – самые рискованные. С развитием сотрудничества, если они исполняют вовремя свои обязательства по оплате, их рейтинг может меняться в положительную сторону. Когда риски продавца уменьшаются – у покупателя, как правило, увеличивается кредитный лимит и период отсрочки платежа. Если же риск неплатежей со стороны клиента увеличивается – отсрочку платежа вообще можно не предоставлять (подробнее о том, как устанавливать кредитный рейтинг покупателей, см. ).
Лимиты дебиторской задолженности и периоды отсрочки платежей. Кредитный лимит покупателя можно установить в числовом значении (например, 150 000 руб.) или поставить в зависимость от суммы отгрузок и срока отсрочки платежа. Во втором случае для расчета можно использовать .
).
Условия предоставления скидок покупателям. Чтобы стимулировать покупателей на скорейшее погашение своих обязательств, компании-продавцу следует разработать привлекательную систему скидок – например, скидки за предоплату, за досрочную оплату (подробнее о том, какие факторы должны лежать в основе расчетов, см. ). Можно также предусмотреть скидки и бонусы за большие объемы покупок, за долгосрочное сотрудничество, накопительными скидки.
Форма договора . Организация работы с дебиторской задолженностью включает разработку и введение в оборот грамотной формы договора с клиентом. В регламенте нужно установить, какие пункты обязательно должны быть в договоре, в случае если покупатель настаивает на своей форме или не соглашается с теми или иными условиями, предлагаемые поставщиком.
Сторонами обязательно должны быть согласованы следующие пункты договора:
- сроки подписания актов (товарных накладных), после чего товар считается отгруженным (реализованными) и право собственности на него переходит к покупателю;
- штрафы за несвоевременную оплату, правила их начисления;
- скидки и бонусы за своевременную оплату, иные скидки;
- кредитный лимит для предоставления отсрочки платежа. Причины и случаи сокращения кредитного лимита (подробнее о том, какие еще условия следует предусмотреть в договоре с покупателем, см. ).
Евгения Биркая , финансовый директор компании «PR-Premier»
Порядок пересмотра условий работы. Определяя условия сотрудничества с контрагентами, необходимо установить, в каком случае они могут быть пересмотрены, а также какими документами это будет фиксироваться. Например, если покупателю сократили кредитный лимит, необходимо подписать дополнительное соглашение об этом.
- Основные элементы защиты банкнот и ценных бумаг Рассмотрим деньги поближе защита от подделок презентация
- Инженерная вольница или фриланс глазами инженера-проектировщика Работа фриланс проектирование
- Анализ валютных операций коммерческого банка Анализ доходности валютных операций
- Теоретические основы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия Рентабельность предприятия - это показатель того, насколько эффективно используются основные средства п