Stabilnost i pouzdanost banke. financijska analiza banke otp bank
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
Objavljeno na http://www.allbest.ru/
Kratak opis OTP banke (povijest, osnivači, podružnice, temeljni kapital)
Povijest ruske OTP banke počinje stvaranjem štedne banke Hermes u ožujku 1994. godine, koja je u to vrijeme bila dio istoimenog koncerna. Kasnije je banka transformirana u JSCB "Banka ulaganja i štednje" (skraćeno Investsberbank). U veljači 2005. godine završeno je spajanje Investsberbanka s glavnom ruskom generalnom bankom na inicijativu dioničara potonje. Vjerovalo se da Investsberbank ima popularniji brend na tržištu privatnih depozita, pa je na temelju toga došlo do spajanja banaka, a licenca RSL-u je povučena. Veličina posla tada je procijenjena na 800 tisuća dolara. U kolovozu 2006. banka je također kupila Omskpromstroybank i Promfinservicebank. U listopadu 2006. mađarska OTP banka dovršila je preuzimanje 96,4% udjela u Investsberbank za 477 milijuna dolara. Godine 2008. Investsberbank je prešla na matični brend i preimenovana u OTP Bank.
Sada mađarska OTP banka kontrolira 97,81% dionica ruske kreditne institucije, a još 1,2% udjela u vlasništvu je mađarske tvrtke za investicije i upravljanje imovinom MFB Invest. Preostale dionice (manje od 1%) raspodjeljuju se ostalim dioničarima.
OTP banka pruža usluge korisnicima putem vlastite mreže koja se sastoji od 175 ureda, uključujući 9 podružnica, 166 podružnica (od kojih je 35 podružnica u Moskvi), 51 blagajnu i 225 bankomata.
Riža. 1 Geografija prisutnosti na ruskom tržištu
Klijentima se nudi standardni skup bankovnih proizvoda i usluga (prijenos novca, najam sefova, plastičnih kartica, usluge upravljanja gotovinom, usluge daljinskog bankarstva, financiranje trgovine, konverzijske transakcije, transakcije vrijednosnim papirima, depoziti i depoziti, kao i komercijalni, potrošački, hipotekarni kredit itd.). Aktivnosti OTP banke pokrivaju 70 regija Rusije, dok POS mreža uključuje više od 17.500 maloprodajnih mjesta, 95 kreditnih i blagajničkih ureda banke, zastupljena je u 7 od 8 saveznih okruga i aktivno djeluje u svim gradovima s populacijom. više od 1 milijun ljudi.. Najveće regije prisutnosti Banke su Moskva, St. Petersburg, Samara, Novosibirsk, Omsk i Rostov regije te Ural. Ukupno je OTP banka prisutna u više od 2700 naselja u Rusiji.
Na kraju 2012. godine pokazatelj valute bilance banke porastao je za 22%. U pasivnom dijelu zamjetan je porast volumena depozita stanovništva i poduzeća, dok su u aktivi novoprikupljena sredstva uglavnom raspoređena u kreditni portfelj, a uložena su iu vrijednosne papire.
U resursnoj bazi dominiraju depoziti i tekući računi stanovništva - 32% pasive, a vlastita sredstva banke čine 24%. 15% pada na račune i depozite pravnih osoba, 6% privlači matična organizacija. Promet na računima klijenata u mjesec dana iznosi 90-150 milijardi rubalja.
Od aktive 80% čini kreditni portfelj, au portfelju su gotovo svi krediti odobreni građanima (97%). Organizacija je značajno povećala obujam kredita privatnim klijentima. Delinkvencija je prikazana na 15% prema RAS (u siječnju 2012. ta je brojka bila 9%, dinamički raste). 12% neto imovine uloženo je u vrijednosne papire, od čega su 2% državni vrijednosni papiri; plasmani kod banaka (dani međubankarski krediti) također čine 12%. Na domaćem međubankarskom tržištu financijska institucija djeluje u oba smjera, djelujući kao neto zajmodavac i privlačeći nedostajuće iznose sredstava. Organizacija aktivno obavlja operacije na deviznom tržištu, kao i na tržištu dužničkih vrijednosnih papira, uključujući i u formatu repo transakcija.
Na kraju 2012. godine OTP banka je ostvarila neto dobit od oko 6,5 milijardi rubalja, prema financijskim izvještajima prema RAS-u (u 2011. ista je brojka bila 5,2 milijarde). Od 1. prosinca 2013. banka je zaradila 775 milijuna rubalja.
Savjetredateljima: Istvan Chametz (predsjedavajući), Ildiko Tax, Zoltan Schenk, Peter Forrai, Miroslav Vichev, Akos Monoshtori, Georgiy Chesakov.
Upravljačko tijelo: Georgij Česakov (predsjednik, predsjednik), Sergej Kapustin, Valerij Stepanov, Julija Oreškina.
Organizacijska struktura OTP banke
Organizacijskistruktura-- skup načina na koji se proces rada najprije dijeli na pojedinačne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija djelovanja za rješavanje problema. U biti, organizacijska struktura određuje raspodjelu odgovornosti i ovlasti unutar organizacije. U pravilu se prikazuje u obliku organigrama - grafičkog dijagrama, čiji su elementi hijerarhijski uređene organizacijske jedinice (odsjeci, radna mjesta).
Organizacijska struktura upravljanja
Najviši organ upravljanja Banke je Glavna skupština dioničara. Redovite glavne skupštine dioničara sazivaju se jednom godišnje (Glavna skupština) i održavaju se prije isteka četiri mjeseca, ali ne prije dva mjeseca od isteka svake poslovne godine. Na godišnjoj Glavnoj skupštini biraju se članovi Nadzornog odbora i Revizor, a Revizor se odobrava.
Opće upravljanje poslovanjem Banke obavlja Nadzorni odbor koji odlučuje o svim pitanjima osim o onima koja su u nadležnosti Glavne skupštine dioničara ili donosi odluke čije se rješavanje povjerava Upravi Banke. i predsjednik Uprave sukladno ovom Statutu ili odlukama Nadzornog odbora.
Uprava Banke je kolegijalno izvršno tijelo Banke i sastoji se od najviše osam članova Uprave od kojih je jedan predsjednik Uprave. Nadzorni odbor imenuje predsjednika i ostale članove Uprave, uključujući i zamjenike predsjednika, te ima pravo prijevremenog prestanka ovlasti. Sjednicama Upravnog odbora predsjedava predsjednik, au njegovoj odsutnosti zamjenik predsjednika. Uprava organizira svoj rad u skladu s Poslovnikom o radu Uprave, koji Nadzorni odbor podnosi na suglasnost Glavnoj skupštini dioničara, a kojim se utvrđuje vrijeme i postupak sazivanja i održavanja sjednica Uprave, kao i postupak donošenja odluka. Detaljna raspodjela odgovornosti između članova Uprave određena je odgovarajućim odlukama Nadzornog odbora Banke.
Predsjednik Uprave je jedino izvršno tijelo Banke, njen najviši dužnosnik odgovoran za provođenje politike Banke i obavljanje njezinih poslova. Predsjednik Uprave zastupa Banku bez punomoći.
Riža. 1 Organizacijska struktura OTP banke
Analiza kreditne politike OJSC "OTP-Bank"
Kreditna politika OJSC "OTP-Bank" izgrađena je ne samo uzimajući u obzir usklađenost s općeprihvaćenim osnovnim načelima kreditiranja: hitnost, plaćanje, otplata, sigurnost, već i kao što su:
1. Oblici davanja kredita. Glavni oblik je hitni komercijalni zajam. Posebne vrste kreditiranja su krediti odobreni u obliku kreditne linije i krediti u obliku prekoračenja. Kreditiranje u obliku otvaranja kreditne linije, kreditiranje u obliku prekoračenja moguće je uz stalni stabilan novčani tok u Banci.
2. Koncentracija kreditnog duga za jednog zajmoprimca – izračunava se ovisno o visini kapitala Banke u svrhu poštivanja standarda za određivanje iznosa kreditnih sredstava koja se daju jednom zajmoprimcu.
3. Namjena - krediti se izdaju uz obveznu naznaku u tekstu ugovora o kreditu namjene kredita koji se izdaje, nad čime se uspostavlja stalni nadzor.
4. Određivanje kamatnih stopa - određivanje cijena zajmova provodi se ovisno o osnovnim odredbama kao što su: trenutne stope refinanciranja Središnje banke Ruske Federacije i međubankarski zajmovi, stupanj kreditnog rizika za određeni kreditni projekt, likvidnost zajmoprimca. bilanca stanja, dostupnost postojećih depozita u Banci, trošak praćenja kredita od strane Banke, prisutnost pozitivne kreditne povijesti i stabilnih novčanih tokova u Banci, trošak privučenih sredstava.
5. Rok zajma - opravdan studijama izvodljivosti i poslovnim planovima zajmoprimaca, ali se, u pravilu, kratkoročni zajmovi daju na razdoblje ne duže od 6 mjeseci, srednjoročni do 1 godine, dugoročni zajmovi. - ne više od 3 godine. Duži rokovi (preko 3 godine) mogu se uspostaviti za projekte pojedinačnih klijenata koji imaju složenu interakciju s Bankom na različitim poslovima.
6. Izvori otplate - krediti se izdaju samo ako postoji stvarni primarni izvor otplate kredita koji je osiguran, kao i uzimajući u obzir oblik osiguranja povrata kredita koji je predložio zajmoprimac (sekundarni izvor otplate u oblik kolaterala, hipoteka imovine).
7. Podaci o kreditu - ugovori o kreditu nužno osiguravaju stvarnu kontrolu Banke nad stanjem financijskih i ekonomskih aktivnosti zajmoprimaca i stanjem kolaterala, s pravom traženja potrebnih računovodstvenih, financijskih ili poslovnih dokumenata tijekom cijelog razdoblja. rok trajanja ugovora o kreditu.
8. Sindicirano kreditiranje - Banka dopušta sudjelovanje u zajedničkim kreditnim projektima (uz sudjelovanje drugih poslovnih banaka) za kreditiranje zajmoprimaca uz obvezno ispunjavanje potrebnih uvjeta takvog kreditiranja.
9. Pravo prvenstva na dobivanje kredita - pravo prvenstva na dobivanje kredita imaju poduzeća i organizacije koje Banka servisira i njezini su stalni klijenti ili dioničari, kao i druga poduzeća i organizacije koje imaju dovoljan promet na računima kod Banke. .
10. Međusobni odnos kreditnih i depozitnih odnosa - klijenti koji imaju depozite kod Banke također imaju prednost pri razmatranju pitanja odobravanja kredita.
Sva gore navedena načela kreditiranja igraju važnu ulogu u daljnjem prosperitetu i financijskoj stabilnosti banke, koja zauzvrat nudi širok spektar usluga stanovništvu, uključujući: oročene kredite; kreditne linije; krediti preko TUSRIF-a (USA-Ruski investicijski fond); prekoračenja po tekućem računu; leasing financiranje; bankovne garancije; krediti Europske banke za obnovu i razvoj; dokumentarni poslovi; posuđivanje mjenica.
Dobivanje zajma od OJSC OTP-Bank moguće je nakon provođenja niza postupaka, koji se sastoje od analize financijskih pokazatelja koje je postigao potencijalni zajmoprimac i poslovnog plana tvrtke (u nekim slučajevima, studija izvedivosti za dobivanje zajma), te analize dostatnost kolaterala.
Kredit se može izdati u sljedeće svrhe: stjecanje imovine (zgrade, oprema, vozila, brodovi, itd.) za proširenje proizvodnje; nadopuniti radni kapital; plaćanje usluga; nabava sirovina i materijala za proizvodnju; kupnja robe za preprodaju, odnosno u komercijalne svrhe; druge ciljeve.
Za planiranje konkretnih akcija za rješavanje problema klijenta, analitički servisi banke provode poslovnu dijagnostiku klijenta, uz pomoć koje se razjašnjava trenutna pozicija klijenta na tržištu, njegove potencijalne mogućnosti i stupanj racionalnosti njegovih aktivnosti.
Razmatranje pitanja odobravanja zajma OJSC OTP-Bank uključuje, prije svega, procjenu solventnosti zajmoprimca koji se prijavio banci.
Kada se klijent obrati OJSC OTP-Bank za kredit, ovlašteni zaposlenik kreditnog odjela (kreditni inspektor) saznaje od klijenta svrhu za koju se traži kredit, objašnjava mu uvjete i postupak za odobravanje kredita, te ga upoznaje s popisom dokumenata potrebnih za dobivanje kredita. Zajmoprimac ispunjava upitnik prema obrascu OJSC OTP-Bank (Dodatak 1).
Razdoblje za razmatranje pitanja odobravanja kredita ovisi o vrsti kredita i njegovom iznosu, ali ne smije biti duže od 15 kalendarskih dana od trenutka dostave cjelokupnog paketa dokumenata do donošenja odluke - za kredite za hitne potrebe i 1 mjesec - za kredite za kupnju nekretnine.
Prijavu klijenta kreditni inspektor evidentira u dnevniku prijava; Na prijavi je naveden datum upisa i broj upisa.
Izrađuju se fotokopije putovnice (osobne iskaznice) i ostalih dokumenata koji se vraćaju klijentu. Preslike koje je izradio kreditni inspektor ili ih je on ovjerio s originalnim dokumentima imaju oznaku “Preslik ispravan” s potpisom inspektora.
Na poleđini zahtjeva ili na posebnom listu kreditni inspektor sastavlja popis prihvaćenih dokumenata i preslika.
Prilikom provjere podataka, kreditni inspektor koristi jedinstvenu bazu podataka kako bi saznao kreditnu povijest Zajmoprimca i iznos duga po prethodno primljenim kreditima; šalje zahtjeve institucijama koje su ga prethodno kreditirale.
Odjel za kreditiranje šalje paket dokumenata pravnim i sigurnosnim službama OJSC OTP-Bank.
Pravna služba analizira dostavljene dokumente sa stajališta ispravnosti izvršenja i usklađenosti s važećim zakonodavstvom.
Sigurnosna služba provjerava podatke iz putovnice Zajmoprimca (podatke iz osobne iskaznice), mjesto stanovanja, mjesto rada i podatke navedene u pristupnici.
Na temelju rezultata provjere i analize dokumenata pravna i zaštitarska služba izrađuju pisana mišljenja koja se prosljeđuju Pozajmnom odjelu.
Ako su nekretnine, vozila i druga imovina prihvaćene kao kolateral, odjel za kreditiranje angažira stručnjaka za nekretnine Banke ili podružnicu da utvrdi procijenjenu vrijednost te imovine. Na temelju rezultata procjene stručnjak (stručnjak za poduzeće) izrađuje stručno mišljenje koje se prenosi u odjel za kredite.
Kreditni inspektor utvrđuje solventnost Zajmoprimca na temelju potvrde poslodavca o prihodima i visini umanjenja te podataka iz upitnika.
Pri izračunu solventnosti od dohotka se oduzimaju sve obvezne uplate navedene u potvrdi i upitniku (porez na dohodak, doprinosi, alimentacija, naknada štete, otplata duga i plaćanje kamata po ostalim kreditima, iznos obveza po danim jamstvima, uplate za otplatu troškova robe kupljene na rate i sl. .). U tu svrhu, svaka obveza po danom jamstvu prihvaća se u iznosu od 50% prosječne mjesečne uplate za pripadajuću glavnicu obveze.
Zajam u rubljima izdaje se u skladu s uvjetima ugovora o zajmu, u gotovini i bankovnim prijenosom.
Kredit u stranoj valuti izdaje se samo bezgotovinskim prijenosom na račun depozita po viđenju Zajmoprimca ili račun plastične kartice, što mora biti predviđeno ugovorom o kreditu.
Ugovor o kreditu mora navesti broj depozitnog računa ili broj računa plastične kartice i instituciju u kojoj je taj račun otvoren. Krediti se ne izdaju odobravanjem računa otvorenih kod drugih poslovnih banaka.
Kredit za izgradnju ili rekonstrukciju nekretnine izdaje se u dvije ili više rata unutar dvije godine od dana prve transakcije na računu kredita. Preporuča se odrediti veličinu prvog dijela kredita u rasponu od 20% do 50% iznosa po ugovoru o kreditu. Svaki sljedeći iznos izdaje se tek nakon što Zajmoprimac podnese izvješće o korištenju prethodnog.
Nakon dvije godine kredit se raskida. U tom se slučaju ugovorni iznos smanjuje na stvarno izdani iznos.
Prilikom izdavanja zajma u gotovini ili plaćanjem računa organizacija, prijenosom na račune građana poduzetnika, zajmoprimac mora primiti prvi dio zajma u roku od mjesec dana od dana sklapanja ugovora o zajmu. Ako se Zajmoprimac ne pojavi u roku od mjesec dana, OJSC OTP-Bank jednostrano raskida ugovor. Kreditni službenik prilagođava podatke u bazi podataka.
Datumom otplate duga po kreditu (plaćanje kamata, penala) smatra se datum primitka sredstava u blagajnu ili na korespondentni račun Banke (izdavanje kredita) ili datum terećenja sredstava iz depozitni račun klijenta, ako je depozit otvoren kod banke koja je izdala kredit.
Odbrojavanje razdoblja za obračun kamata za korištenje kredita počinje od dana nastanka duga na kreditnom računu (uključivo) i završava s datumom otplate duga po istom (ne uključujući ovaj datum). Sukladno tome, za međuplaćanja, datum plaćanja kamata nije uključen u razdoblje za koje se to plaćanje vrši.
Tijekom trajanja ugovora o kreditu, kreditni službenik prati usklađenost zajmoprimca s uvjetima ugovora; provodi provjeru izvješća o utrošku sredstava i drugih dokumenata predviđenih ugovorom, te provjeru na licu mjesta; poduzima mjere za otplatu dospjelih dugovanja; izrađuje izmjene uvjeta kredita i drugih ugovora; unosi potrebne podatke u bazu pojedinačnih zajmoprimaca; provodi poslove formiranja pričuve za moguće gubitke po kreditima.
Kreditni proces je skup radnji i aktivnosti koje trebaju poduzeti stručnjaci Banke kako bi se utvrdila mogućnost davanja kredita Podnositelju zahtjeva, organiziranje izdavanja i otplate kredita.
U prvoj fazi Kreditni stručnjak provodi osobne konzultacije – razgovor s potencijalnim Zajmoprimcem, koji se sastoji od niza pitanja od najvećeg interesa za Banku, nakon čega se utvrđuje solventnost Podnositelja zahtjeva.
Na temelju rezultata analize kreditne sposobnosti Podnositelja, kreditni stručnjak je utvrdio maksimalan iznos kredita koji Podnositelj može dobiti i rok trajanja kredita.
Druga faza: prihvaćanje zahtjeva za kredit.
Dokumenti potrebni za dobivanje kredita su putovnica, pristupnica i potvrda o plaći.
Nakon provjere ispravnosti popunjavanja upitnika i potvrde, prisutnosti pečata i potrebnih potpisa, kreditni stručnjak popunjava zahtjev za kredit u elektroničkom obliku te ga elektroničkim komunikacijskim kanalima šalje na razmatranje kreditnom odboru.
Nakon zaprimanja zahtjeva za kredit, zaštitarska služba i stručnjaci kreditnog odbora provjeravaju točnost podataka i donose odluku o izdavanju. Kreditni službenik obavještava klijenta o donesenoj odluci, pravi odgovarajuću zabilješku u dnevniku zahtjeva i na zahtjevu klijenta te ulaže paket dokumenata u dosje o odbijanju kredita.
Ako je odluka pozitivna, kreditni stručnjak obavještava podnositelja zahtjeva o donesenoj odluci i formalizira transakciju.
Razlog odbijanja naveden je na zahtjevu klijenta ili u zaključku kreditnog službenika.
Navedene faze davanja zajma temeljne su za utvrđivanje solventnosti zajmoprimca, a ovisno o vrsti zajma dopunjuju se nijansama.
Ugovor o kreditu u dva primjerka, otplatni plan u dva primjerka u kojem je naznačen iznos glavnice duga, kamate, provizije i ukupan iznos mjesečne rate, nalog za otvaranje računa, životno osiguranje zajmoprimca za vrijeme trajanja kredita, novčani primici i debitni nalozi, polica osiguranja. Preostali gore navedeni dokumenti pohranjuju se u dosje o posudbi.
Zatvaranje transakcije zajma provodi se nakon pune otplate zajma. U tom slučaju zatvoreni Kreditni slučaj Kreditni stručnjak predaje u arhivu.
Glavni cilj kreditne politike OJSC OTP-Bank je formiranje kreditnog portfelja koji omogućuje održavanje kvalitete imovine na prihvatljivoj razini, osiguravajući ciljanu razinu profitabilnosti, usmjerenu na smanjenje kreditnih rizika.
Kreditni proizvodi OTP banke (za fizička i pravna lica)
Glavna područja poslovanja OJSC "OTP Bank" je univerzalna kreditna organizacija sa širokom linijom proizvoda za pravne i fizičke osobe. S agresivnim razvojem svog maloprodajnog poslovanja, OTP Bank Rusija nastoji ostati univerzalna, nudeći svojim klijentima cijeli niz bankarskih usluga. Banka također aktivno posluje na financijskim tržištima korištenjem algoritamskih tehnologija trgovanja, te je vodeća u količini konverzijskih transakcija u eurima na MICEX. Trenutačno popis bankinih partnera uključuje više od 300 ruskih i stranih financijskih organizacija. Banka također provodi vlastite transakcije s dužničkim vrijednosnim papirima te repo poslove s različitim financijskim instrumentima.
Od početka 2010. ukupni kreditni portfelj banke porastao je za 15% i iznosio je 73,5 milijardi rubalja, uglavnom zahvaljujući kreditiranju stanovništva: više od 50% rasta u 2010. u usporedbi s 2009. i više nego dvostruko povećanje od 1. kvartal 2008. Korporativni portfelj u iznosu od 12 milijardi rubalja. čini oko 16% ukupnog kreditnog portfelja u 4. kvartalu 2010. Korporativno poslovanje se razvija uzimajući u obzir konzervativni pristup riziku, kao i trenutnu i prognoziranu situaciju na tržištu. Ključno područje razvoja korporativnog poslovanja je kreditiranje velikih klijenata.
Banka svojim građanima nudi sljedeće proizvode:
* POS krediti (krediti na prodajnim mjestima)
* Bankovne kartice
* Gotovinski krediti (neosigurani krediti)
Ovi proizvodi su prioritetna područja za razvoj poslovanja Banke. Osim toga, OTP banka nudi hipotekarne kredite, auto kredite i kredite za mala poduzeća, ima široku ponudu depozita, nudi usluge prijenosa novca, najam bankovnih sefova i mjenjačke poslove.
Osim kreditiranja, Banka svojim pravnim osobama pruža sljedeće usluge:
* Trgovina i projektno financiranje
* Dokumentarno poslovanje
* Otvaranje korespondentnih računa
* Blagajničko poslovanje
* Obračunske i gotovinske usluge
* Plasman slobodnih sredstava
* Brokerske usluge
*Usluge depozitara
* Usluga (platni projekti, akvizicija itd.).
Ključni proizvodi Banke
KreditiZafizičkiosobe:
· PotrošačKreditna
OTP standard
Iznos kredita (min.): 76 000 rub.
Iznos kredita (maks.): 500 000 RUB.
Rok kredita (min.): 6 mjeseci.
Rok kredita (maks.): 4 godine
Godišnja stopa (min.): 23,9%
Godišnja stopa (maks.): 45,9%
Zahtjevi:
· Dob: od 21 do 65 godina
· Iskustvo: najmanje 3 mjeseca na zadnjem radnom mjestu
· Registracija: Državljanstvo Ruske Federacije
· Provizije: nema
· Krediti za automobile
· HipotekaKreditna
· Kreditnakartice
Kreditnakarta
Iznos kredita (min.): 1000 rub.
Iznos kredita (maks.): 200 000 RUB.
Godišnja stopa (min.): 24%
Godišnja stopa (maks.): 29,9%
Grace period: 55 dana
Dodati. provizije:
· 1. godina službe 600 rub.
· 2. godina 600 rub.
Zahtjevi:
· Dob:
o od 21-60 (za muškarce)
o od 21-55 (za žene)
· Iskustvo: minimalno 3 mjeseca
· Dokaz o prihodima:
o potvrda 2-NDFL
o potvrdu prema obrascu banke
KreditiZapravniosobe:
· KolateralKreditna
· Prekoračenje
· Kreditna crta
· Faktoring
· NeosiguranoKreditna
· OTPBanka
· Poslovanje narod
· Veličina zajam(min.): 15 000 rub.
· Veličinazajam(maks.): 200 000 rub.
· Terminzajam(min.): 6 mjeseci
· Terminzajam.(maks.): 3 godine
· Godišnjiponuda(min.): 27.9%
· Godišnjiponuda(maks.): 35.9%
UsadašnjostvrijemeOTPBankaakreditovannasljedećetrgovanjeplatforme:
· OJSC "MICEX-RTS"
· CJSC "MICEX Burza"
· NP "RTS Berza"
JSC "SPVB"
Trenutno je OTP banka jedan od vodećih na tržištu kreditiranja na prodajnom mjestu. Vrijedno je napomenuti činjenicu da prije krize Banka nije bila među prva tri tržišna lidera: u trećem kvartalu 2008. tri najveća igrača bile su banke Russian Standard s 24,9% tržišta, HKF banka (22,1%) i Renesansni kredit. Međutim, već u 2009. godini Banka je dosegla 2. mjesto u izdavanju POS kredita, što je omogućilo Banci brzo osvajanje tržišnog udjela od konkurenata koji su bili u financijskim poteškoćama (Renaissance Credit trenutno zauzima 9. mjesto i oko 1% tržišta). Na kraju 2009. godine tržišni udjel Banke u ovom segmentu iznosio je 13% (4. mjesto), a na kraju 2010. godine 18% (2. mjesto). Početkom 2010. godine Banka je zadržala tržišni udjel od 18%, budući da se kao jedan od tržišnih lidera fokusirala na ostale nišne proizvode koji su bili prioritetni. Tako je rast portfelja kredita građanima na cijelom tržištu iznosio 7% u 3. kvartalu 2010. (Frank Research Group), dok je rast kreditnog portfelja Banke iznosio više od 50% u segmentima kartičnih i gotovinskih kredita. S druge strane, rukovodstvo Banke sada je ponovno usmjereno na povećanje tržišnog udjela Banke u POS segmentu: portfelj je porastao za 57% u posljednja dva kvartala 2010. sa 17,9 milijardi RUB. do 28,1 milijardi rubalja. Glavne konkurentske prednosti Banke u segmentu POS kreditiranja su brzo donošenje kreditnih odluka i izdavanje kredita, kao i široka pokrivenost mrežom: više od 17.500 maloprodajnih mjesta u gotovo svim regijama Rusije. Najveći partneri OTP banke su: trgovine elektronike “Bely Veter Digital”, “Euroset”, ION, “Svyaznoy”, kao i savezna mreža računalnih centara “Polaris”, trgovačka mreža “Tekhnosila” i mnoge druge mreže.
Također je vrijedno napomenuti da brzi rast tržišnog udjela ne dolazi na uštrb kvalitete kreditnog portfelja: od 2. kvartala 2010. udio dospjelih dugova se smanjuje. U 4. tromjesečju 2010. godine ostvarena je minimalna razina dospjelog duga od dvije godine od 10,3% zahvaljujući ukupnom rastu portfelja i poboljšanju sustava upravljanja rizicima.
Kreditne kartice
Tijekom 2010. godine tržište kreditnih kartica postalo je jedno od prioritetnih područja razvoja. Tako je na početku godine tržišni udjel Banke iznosio 3,8% (6. mjesto), da bi do kraja godine Banka povećala svoj tržišni udjel na 5,6%, prestigavši Citibank i Alfa Bank (Frank Research Group). Kreditni portfelj Banke u 4. tromjesečju 2010. godine iznosio je oko 13,6 milijardi rubalja, uz godišnji porast od 72%, što je najbrži rast portfelja od lansiranja proizvoda. Glavni pokretači rasta bile su aktivne marketinške kampanje, kao i novi dizajn proizvoda razvijen u kolovozu 2009. Osim toga, kartični portfelj donio je brzi rast.
Banka je ostvarila visoku dobit ne samo zbog visokih kamatnih marži, već i zbog prihoda od provizija – rast ukupnih prihoda od provizija u 2010. iznosio je 105% u odnosu na 2009., a rast u 4. kvartalu 2010. u odnosu na isto razdoblje 2010. prethodne godine - oko 174%.
Glavne prednosti kreditnih kartica koje nudi OTP Banka su korištenje mobilnih tehnologija (Internet bankarstvo, SMS obavijesti, informiranje putem interaktivne telefonske usluge), inovativna tehnološka rješenja (projekt Golden Channel - logističko rješenje za slanje kartica s visokim limitom ), i tradicionalna sredstva: programi popusta i poticaja, niske cijene usluge i razdoblja odgode za kreditiranje. Kao i kod POS kredita, rast portfelja nije popraćen daljnjim pogoršanjem kvalitete portfelja. U 2010. godini udio dospjelih dugova se smanjio i na kraju godine iznosio je 17,52%. Glavni razlozi smanjenja dospjelih potraživanja bili su outsourcing potraživanja agencijama za naplatu, korištenje podataka kreditnih ureda te poboljšane statističke metode za izračun kreditnog limita klijenta.
Gotovinski krediti
U 2013. godini Uprava Društva uložila je velike napore kako bi osigurala rast portfelja gotovinskih kredita, odabravši ga kao jedno od prioritetnih područja razvoja. Poboljšani su ponuđeni uvjeti kreditiranja i provedene su opsežne marketinške kampanje, zbog čega je portfelj porastao više od 2 puta (na 6,8 milijardi rubalja), postavši vodeći u stopama rasta među portfeljima proizvoda Banke. Smanjenje volumena portfelja, počevši od 3. tromjesečja 2011. do 4. tromjesečja 2012. (minimalna vrijednost bila je 3,8 milijardi rubalja), uzrokovano je konzervativnom politikom Banke usmjerenom na minimiziranje kreditnih rizika tijekom razdoblja nepovoljnih makroekonomskih uvjeta. Glavne prednosti proizvoda su neke od najatraktivnijih stopa na tržištu i nepostojanje naknada za prijevremenu otplatu.
Kvaliteta kreditnog portfelja postupno se poboljšava. Od kraja 2012. godine razina dospjelog duga smanjena je s 30,43% na 9,18% u 4. kvartalu 2013. godine. Iskustvo upravljanja rizicima POS kredita uspješno je prenijeto na segment gotovinskog kreditiranja: automatizirani su procesi, uvedeni novi sustavi procjene dužnika i pravila za provjeru dokumentacije. Sve je to omogućilo kako smanjenje udjela dospjelih potraživanja, tako i smanjenje rezervi.
Dinamika strukture obveza
Unatoč odljevu depozita klijenata u 1-2 tromjesečja 2009., tijekom sljedeća 2 tromjesečja volumen depozita je vraćen i čak premašio razinu prije krize. Brend OTP banke postaje sve vidljiviji u Rusiji, što potvrđuje stalni rast depozitne baze banke. To je postalo moguće zahvaljujući aktivnoj politici privlačenja depozita stanovništva i diversifikacije baze financiranja Banke. Promjene se događaju u strukturi obveza: smanjuje se obujam privlačenja stranih valuta od matične banke, raste obujam privlačenja depozita u rubljama, diverzificira se baza sredstava za devizne depozite, obveze u eurima, funtama i švicarskim franci rastu. Banka planira posuditi na tržištu obveznica u rubljama tijekom 2011. kako bi zamijenila devizne izvore likvidnosti onima u rubljama.
asset liability kreditna banka
OTP banka provodi širok program kreditiranja pravnih osoba. Krediti se izdaju za provedbu projekata usmjerenih na proširenje postojeće i stvaranje nove proizvodnje, modernizaciju tehnologija i opreme. Prednosti kreditiranja u OTP banci Rusija su fleksibilne i prikladne sheme kreditiranja i pristupi odabiru kolaterala, kao i individualni uvjeti za najveće klijente. Osiguranje kredita mogu biti visokolikvidni vrijednosni papiri, nekretnine, oprema i posebna oprema, zadužnice OTP banke i jamstveni depoziti položeni kod banke, kao i razne zalihe. Na kraju 2010. udio osiguranih kredita u portfelju poduzeća bio je 92,4%, neosiguranih - 7,6%. Nekretnine su najpoželjnije sredstvo osiguranja ispunjenja obveza. Banka planira postupno povećavati veličinu svog korporativnog portfelja uz dublju diversifikaciju po djelatnostima. Neispunjenje obveza grupe Tekhnosila utjecalo je na kvalitetu korporativnog portfelja, povećavši razinu duga koji kasni za više od 90 dana na 18,1% na kraju 2010. Rezerve za pokriće neispunjenja obveza Tekhnosile stvorene su u prvoj polovici 2010. i do kraja lipnja 2010. godine iznosio 89% izraženo u rubljama. Daljnje povećanje rezervacija, uzimajući u obzir primljene kolaterale, se ne očekuje, a razina rezervacija općenito za dospjele kredite u portfelju pravnih osoba u potpunosti pokriva dospjela dugovanja.
Blagajničko poslovanje
Aktivnosti trgovanja Trezora trenutačno su usmjerene na tržište novca, uključujući obrnute repo transakcije, devizne transakcije i algoritamsko trgovanje. Sukladno regionalnom planu razvoja riznice OTP Grupe, ove godine očekuje se povećanje obujma aktivnog poslovanja. Portfelji vrijednosnih papira koriste se isključivo za potrebe upravljanja imovinom i obvezama. Repo portfelj iznosi oko milijardu rubalja. Banka postavlja sljedeća ograničenja pri obavljanju repo poslova - veličinu diskonta (haircut), koja ovisi o volatilnosti vrijednosnih papira prihvaćenih kao kolateral, veličinu ukupnog limita na repo portfelju, odabir najpouzdanijih druge ugovorne strane, te uspostavljanje ograničenja za izdavatelje vrijednosnih papira koji se prihvaćaju kao kolateral za repo transakcije.
Mjenjačke operacije Ministarstva financija uključuju devizne transakcije usmjerene na klijente kao i algoritamsko arbitražno trgovanje. Konverzijske transakcije za klijente su provizijski proizvod za Banku s prihodom u obliku marže ili provizije, a algoritamsko trgovanje na deviznom tržištu unutardnevne je prirode. Banka koristi sljedeći sustav glavnih ograničenja konverzijskih operacija: limiti otvorenih valutnih pozicija, vremenski limiti otvorenih pozicija (algoritamsko trgovanje), stop limiti za ograničavanje potencijalnih gubitaka. Aktivnost Banke na novčanom tržištu omogućuje joj da zauzme vodeću poziciju u pogledu prometa među vodećim operaterima deviznog tržišta na MICEX. Korištenje suvremenih pristupa trgovanju na financijskim tržištima omogućuje Banci da pokaže održive pozitivne rezultate uz nisku razinu rizika koji je svojstven strategijama automatiziranog trgovanja.
Analiza isplativosti i učinkovitosti
Visoka marža POS kredita i kreditnih kartica, koji su vodeći proizvodi linije OTP banke, dovela je do povećanja neto kamatne marže (NIM) na 15,1% na kraju 2010. CIR je u stalnom padu od 1. kvartal 2012. - Banka provodi strogu politiku kontrole troškova poslovanja. Tako je tijekom 2012. godine optimiziran broj zaposlenih u odjelima, što je omogućilo smanjenje troškova i povećanje produktivnosti zaposlenika (troškovi poslovanja porasli su za 10,7% u 2012. u odnosu na 2011., uz opći indeks potrošačke inflacije od 8,8% u 2012. prema Rosstatu). Stroga kontrola troškova u 2012. i povećanje udjela maloprodajnih proizvoda s visokom maržom u portfelju Banke omogućili su nam da na kraju 2012. ostvarimo rekordnu neto dobit od 3.032 milijuna rubalja, što je 6 puta više nego prethodne godine. Sezonsko povećanje prodaje kreditnih proizvoda za građane u četvrtom tromjesečju 2012. također je pridonijelo snažnoj dobiti Banke u 2012.
Financijska izvješća OTP banke
Bilanca OTP banke za 2013. godinu
Upravljanje rizicima
Operativni rizici
Operativni rizici uključuju rizike gubitka koji proizlaze iz neadekvatnih ili pogrešnih internih procesa, radnji zaposlenika ili vanjskih događaja. Trenutačno je udio gubitaka koji se mogu pripisati operativnim rizicima u ukupnom volumenu financijskih gubitaka u ruskim kreditnim institucijama na relativno niskoj razini u usporedbi sa zapadnim bankama. Očekuje se da će u srednjoročnom razdoblju porast udjela operativnih rizika zbog razvoja masovnog bankovnog poslovanja, uključujući i kreditiranje stanovništva. Značajno povećanje obujma kreditiranja stanovništva, kao i uvođenje novih proizvoda u cilju jačanja konkurentske pozicije, može uzrokovati povećanje operativnih rizika OTP banke. Kako bi se ti rizici sveli na minimum, Banka je implementirala višerazinski decentralizirani sustav upravljanja operativnim rizikom. Odgovornost za operativne događaje dodijeljena je centrima kompetencije čije je područje odgovornosti upravljanje ovim rizikom.
Banka ima implementirane sljedeće metode kontrole i upravljanja operativnim rizikom: prikupljanje informacija o gubicima i ključnim pokazateljima rizika, praćenje, konsolidacija i upravljanje podacima, izvještavanje o događajima, gubicima, ključnim pokazateljima rizika, samoprocjena kontrole i izgradnja karta rizika.
OTP Banka od travnja 2010. godine implementira softver SAS OpRisk Monitor koji predstavlja jedinstvenu bazu podataka operativnih gubitaka za sve banke kćeri OTP Grupe s razinom detalja koja je u skladu s preporukama Baselskog odbora za nadzor banaka (Basel II). . U 2011. godini Banka planira uvesti Osnovni indikativni pristup za izračun operativnog rizika i pripremiti postojeću regulatornu dokumentaciju za naknadni prelazak na napredniji Standardizirani pristup. Očekivano razdoblje prikupljanja podataka o operativnim gubicima za implementaciju Standardiziranog pristupa je kraj 2011. godine.
OTP banka je izradila i odobrila Planove kontinuiteta poslovanja i oporavka koji su testirani tijekom 2010. godine. Također, u sklopu procedura informacijske sigurnosti Banka provodi redovite sigurnosne kopije i dupliciranje informacija.
Tržišni rizici
Tržišni rizici podrazumijevaju rizike gubitka uslijed nepovoljnih promjena tržišne vrijednosti financijskih instrumenata, kamatnih stopa ili tečajeva. Kamatni rizik OTP Banka je izložena riziku neuravnotežene promjene kamatnih stopa, što bi moglo imati značajan utjecaj na njen financijski položaj.
Za mjerenje razine kamatnog rizika OTP banka koristi gap analizu koja je usklađena kako s regulatornim standardima tako i sa standardima OTP grupe. U 2010. godini Banka je uvela novi interni sustav transfernih cijena koji je omogućio točniji izračun potrebne razine kamatne marže. Upravljanje kamatnim rizikom temelji se na analizi osjetljivosti instrumenata na promjene kamatnih stopa, optimizaciji strukture imovine i obveza po dospijeću i stopama, kao i praćenju kamatne marže.
Valutni rizik
Rizik promjene tečaja valuta podrazumijeva rizik od gubitaka zbog nepovoljnih promjena tečaja stranih valuta i (ili) plemenitih metala na pozicijama koje kreditna institucija otvara u stranim valutama i (ili) plemenitim metalima. Izloženost banke ovom riziku određena je veličinom otvorene devizne pozicije i volatilnošću tečajeva.
Trenutno OTP banka nastoji izbjeći značajne valutne neravnoteže u ročnoj strukturi bilance koristeći različite alate za upravljanje ovim rizicima (zaduživanje kod matične banke, korištenje izvedenih instrumenata). Aktivnosti Banke na deviznom tržištu su male i uglavnom su ograničene na unutardnevne transakcije u ime klijenata i algoritamske arbitražne operacije koje ne stvaraju dugoročne otvorene pozicije.
Banka vrši svakodnevnu kontrolu otvorene valutne pozicije kako bi održala razinu valutnog rizika unutar limita utvrđenih od strane kolegijalnih tijela Banke i ograničenja nametnutih od strane Središnje banke Ruske Federacije. Povećanje aktivnosti banke na deviznom tržištu, odnosno pojava značajnih valutnih neravnoteža u strukturi bilance OTP Banke može dovesti do povećanja valutnog rizika.
Cjenovni rizik
Cjenovni rizik odnosi se na rizik promjene vrijednosti financijskog instrumenta kao rezultat nepovoljnih promjena tržišnih uvjeta, bilo da su te promjene uzrokovane čimbenicima specifičnim za pojedini vrijednosni papir ili njegovog izdavatelja ili temeljnim čimbenicima koji utječu na cijelo tržište. OTP Banka je izložena cjenovnom riziku zbog utjecaja općih i specifičnih tržišnih čimbenika na vrijednost njezine imovine. Banka redovito procjenjuje potencijalne gubitke koji mogu nastati kao posljedica nepovoljnih promjena tržišnih cijena i postavlja limite za ulaganja u određene instrumente izdavatelja, dopuštene gubitke te zahtjeve za maržom i kolateralom. Služba interne kontrole OTP banke kontinuirano prati usklađenost s utvrđenim limitima na instrumentima u trgovačkom i investicijskom portfelju.
Rizici likvidnosti
Rizici likvidnosti podrazumijevaju rizike gubitaka zbog nemogućnosti kreditne institucije izdavatelja da osigura ispunjenje svojih obveza u cijelosti, kao rezultat ročne neravnoteže financijske imovine i financijskih obveza Banke. Povećana nesigurnost na svjetskim financijskim tržištima, mogući masivni odljev depozita građana u kriznoj situaciji te odljev sredstava s tekućih računa pravnih osoba mogu uzrokovati probleme s likvidnošću banke. OTP banka je razvila vlastitu politiku održavanja dovoljne likvidnosti kako bi pravodobno iu potpunosti ispunila svoje obveze, uvažavajući preporuke matične banke. Procjena viška/manjka sredstava provodi se redovitom analizom jazova između imovine i obveza po rokovima potraživanja/otplate (GAP analiza). Također, predviđanje viška/manjaka sredstava vrši se po vremenskim razdobljima na temelju podataka dobivenih od sektora Banke i uzimajući u obzir planirani priljev/odljev sredstava uzimajući u obzir stvarni višak/manjak sredstava. Predlažu se mogućnosti korištenja viška likvidnosti ili načina pokrivanja nastale praznine u rokovima otplate potraživanja i obveza. Planirana likvidnost se prilagođava uzimajući u obzir omjere likvidnosti koje je utvrdila Središnja banka Ruske Federacije, kao i interne limite likvidnosti. Rizik likvidnosti se kontinuirano (dnevno) prati od strane neovisnog odjela Banke koji je odgovoran za procjenu i praćenje razine prihvaćenog rizika. Rezultate praćenja pregledava Odbor za upravljanje aktivom i pasivom Banke. Upravljanje tekućom likvidnošću provodi neovisni odjel Banke odgovoran za upravljanje aktivom i pasivom, koji obavlja poslove na tržištu novca radi održavanja tekuće likvidnosti i optimiziranja novčanih tokova, na temelju zadataka i odluka odobrenih od strane Odbora za upravljanje aktivom i pasivom Banke. .
OTP banka izradila je i akcijski plan s ciljem minimiziranja negativnih posljedica kriznih situacija i niza mjera za otklanjanje odljeva ili viška likvidnosti. U slučaju nepovoljnih događaja, OTP banka može računati i na podršku matične banke.
Kreditni rizici
Kreditni rizik odnosi se na rizike svojstvene svim financijskim institucijama i predstavlja vjerojatnost da će banka pretrpjeti gubitke zbog neispunjenja, neblagovremenog ili nepotpunog ispunjenja od strane druge ugovorne strane svojih obveza u skladu s uvjetima ugovora o kreditu, ugovora o kreditu i dr. obveze. Kreditni poslovi su glavni izvor kreditnog rizika za banku. Dužnička ulaganja Banke također su podložna kreditnom riziku. OTP Banka ima implementirane sljedeće metode kontrole i upravljanja kreditnim rizicima: procjena rizika, limitiranje (limiti količine koji ograničavaju kreditne rizike pojedinih kreditnih proizvoda i njihovih portfelja; rokovi limita; limiti stopa; limiti ovlaštenja; limiti koncentracije koji ograničavaju ulaganja Banke u određene industrije i regije ), praćenje izdanih kredita u skladu sa zahtjevima Centralne banke i internim dokumentima, rad s problematičnim dugom, analiza portfelja, koja se u okviru kreditiranja fizičkih osoba može provoditi svakodnevno. OTP Banka je usmjerena na kontinuirano unapređenje metoda upravljanja rizicima i procesa kreditiranja stanovništva (implementacija novih projekata i njihovo testiranje, prelazak sa ekspertne procjene na automatizirano donošenje odluka). Kao rezultat učinkovitog upravljanja rizicima stanovništva u 2010. godini, banka je uspjela značajno smanjiti obujam dospjelih kredita. Planovi za daljnje zadržavanje liderske pozicije u segmentu POS kreditiranja, povećanje portfelja kartičnih i gotovinskih kredita, uz unapređenje sustava upravljanja rizicima (uključujući modernizaciju procedura donošenja odluka) omogućuju Banci održavanje prihvatljive razine kreditnih rizika u suočavanje s povećanom konkurencijom na tržištu. Osnova za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja kreditnim rizikom zajmoprimaca pravnih osoba je: objektivna i točna procjena financijskog stanja zajmoprimaca i perspektive razvoja njihovog poslovanja; redovito praćenje financijskog položaja i kvalitete servisiranja duga tijekom cijelog razdoblja kreditiranja, kao i oprezan i uravnotežen pristup upravljanju kreditnim portfeljem.
Osnovna načela upravljanja kreditnim rizikom u segmentu poslovanja s pravnim osobama su:
1) načelo selektivnosti i povećani zahtjevi za financijskim stanjem zajmoprimaca pri privlačenju novih klijenata; 2) načelo diversifikacije kreditnog portfelja; 3) načelo selektivnosti u financiranju sektora gospodarstva ovisno o glavnim pokazateljima stanja industrije; 4) povećanje učinkovitosti nadzora; 5) upravljanje procesom rane identifikacije i smanjenja problematičnog duga; 6) načelo minimiziranja mogućih kreditnih gubitaka prihvaćanjem kreditnih poslova zajamčenih najlikvidnijim i najpouzdanijim kolateralom; 7) optimizacija omjera rizik/prinos.
Obvezujući standardi Centralne banke
Banka Rusije postavlja standarde kojih se mora pridržavati svaka kreditna institucija u našoj zemlji. U slučaju nepoštivanja standarda, regulator može naplatiti novčanu kaznu od kreditne institucije, izreći joj zabranu obavljanja određenih bankarskih poslova (primjerice, primanje depozita od građana, imenovati privremenu upravu u banci), a u nekim slučajevima čak i oduzeti dozvolu banci. Međutim, ponekad Središnja banka izađe u susret kreditnoj instituciji i, na individualnoj osnovi, može promijeniti standarde za banku „u krivu“ na razdoblje do šest mjeseci.
Ukupno, Centralna banka zahtijeva usklađenost s 9 standarda. Glavnima se smatraju standard adekvatnosti kapitala N1 (minimalno 10%) i standardi likvidnosti N2 (minimalno 15%), N3 (minimalno 50%), N4 (maksimalno 120%). Osim toga, banke se moraju pridržavati sljedećih standarda:
N6 (maksimalno 25%) - najveći iznos rizika po dužniku i grupi povezanih dužnika;
H7 (maksimalno 800%) - najveća veličina velikih kreditnih rizika;
N9.1 (maksimalno 50%) - najveći iznos kredita, bankovnih jamstava i jamstava koje banka daje svojim sudionicima (dioničarima);
N10.1 (maksimalno 3%) - ukupan iznos rizika za insajdere banke;
N12 (maksimalno 25%) - norma korištenja vlastitih sredstava (kapitala) banke za stjecanje dionica (udjela) drugih pravnih osoba
Procjena solventnosti pojedinačnih dužnika
Da bi zajmoprimcu dala kredit, banka prvo mora utvrditi razinu kreditne sposobnosti zajmoprimca. Stoga banka od zajmoprimca traži da banci dostavi sljedeće dokumente:
1. Obrazac za prijavu;
2. Putovnica ili drugi dokument kojim se identificira zajmoprimac, a po potrebi i jamci (osobna isprava jamca ili zalogodavca);
3. Dokumenti koji potvrđuju iznos prihoda i iznos odbitaka koje su izvršili zajmoprimac i njegov jamac za posljednjih 6 mjeseci;
Za zaposlenike: potvrde poduzeća u kojem rade zajmoprimac i njegovi jamci. Takva potvrda mora sadržavati sljedeće podatke:
Puni naziv poduzeća koje je izdalo potvrdu, kao i njegov poštanski broj, broj telefona i podatke o banci u kojoj poduzeće ima račun(e);
Navedeno je trajanje stalnog rada zajmoprimca (jamaca) u ovom poduzeću;
Trenutačni položaj zajmoprimca (jamca);
Podaci o prosječnim mjesečnim primanjima dužnika u posljednjih 6 mjeseci;
Podaci o prosječnim mjesečnim izdvajanjima iz plaće zajmoprimca za posljednjih 6 mjeseci.
Za umirovljenike: potvrda o mirovini i potvrda državnog organa socijalne zaštite. Ako umirovljenik prima mirovinu preko banke, tada nije potrebna potvrda državnih organa javne zaštite.
Na temelju cjelokupnog paketa prethodno navedenih dokumenata, banka analizira solventnost zajmoprimca. Kako bi utvrdila platežnu i kreditnu sposobnost zajmoprimca, banka proučava mjesečne prihode i rashode zajmoprimca. Prihod uključuje: plaće, bonuse, prihode u obliku provizija, dividende na dionice, kamate na depozite i isplate mirovina. Glavni troškovi zajmoprimca uključuju: plaćanje stana (najamnina), račune za režije, uplate poreza na dohodak i drugih oblika poreza, alimentaciju, mjesečne otplate na prethodno primljene kredite, robu kupljenu na rate, uplate životnog i imovinskog osiguranja.
Slični dokumenti
Organizacijska struktura poduzeća. Analiza strukture imovine i obveza, kreditnog portfelja, financijske strategije, volumena depozita i tekućih računa. Položaj banke na tržištima kreditiranja. Gospodarska uloga i značaj potrošačkog kredita.
izvješće o praksi, dodano 14.4.2014
Organizacijske i ekonomske karakteristike banke u Ruskoj Federaciji. Analiza financijskih pokazatelja poslovanja i strukture kreditnog portfelja banke. Procjena strukture aktiva-pasiva, prihodi-rashodi, dobit. Razvoj kreditne organizacije.
izvješće o praksi, dodano 24.04.2018
Organizacijska, pravna i ekonomska osnova za djelovanje OJSC "Bank Uralsib". Raspon usluga banke kreće se od auto kredita, depozitnih poslova do sveobuhvatnih financijskih usluga. Analiza strukture i dinamike imovine i obveza banke, njezine prihodovne strane.
izvješće o praksi, dodano 22.1.2012
Pojam likvidnosti banke. Analiza aktivnosti banke OJSC "Baltic Bank", imovine i obveza banke. Struktura kreditnog portfelja korporativnih klijenata. Povećanje udjela depozita stanovništva u strukturi prikupljenih sredstava. Kreditiranje fizičkih osoba.
diplomski rad, dodan 14.04.2012
Ekonomska bit sustava kreditiranja. Brojni čimbenici koji se moraju uzeti u obzir pri izradi politike kreditiranja. Analiza sastava imovine, prisutnosti i strukture obveza JSC SB Alfa-Bank. Bit kreditnog poslovanja poslovne banke i njihova uloga.
kolegij, dodan 16.05.2015
Karakteristike banke JSC "UniCredit Bank". Struktura i dinamika aktive i pasive bilance. Faktorska analiza kamatnih prihoda i rashoda po poslovima s vrijednosnim papirima. Analiza solventnosti, financijske stabilnosti i perspektive razvoja banke.
kolegij, dodan 21.03.2016
Banka "AB Finance Bank", kratka povijest stvaranja. Strategija banke u području kreditiranja stanovništva. SWOT analiza financijske institucije: snage i slabosti, glavne prilike i prijetnje. PEST analiza, opći politički i ekonomski čimbenici.
sažetak, dodan 07.06.2015
Ciljevi, prioriteti i načela kreditne politike banaka. Vrste kreditiranja, uvjeti za odobravanje kredita i načelo odabira zajmoprimaca u Halyk banci Kazahstana JSC, dinamika količine pruženih kredita. Procjena i analiza kreditne sposobnosti dužnika.
diplomski rad, dodan 06.04.2010
Utvrđivanje suštine i sadržaja bankovnog poslovanja. Razmatranje doktrine i politike upravljanja imovinom i obvezama banaka. Analiza modela jaza. Studija sastava, dinamike imovine i obveza, likvidnosti i profitabilnosti CJSC "Bank of Russian Etalon".
diplomski rad, dodan 07.05.2015
Analiza stanja imovine i obveza, dinamika strukture osnovice prihoda i rashoda, dospjela potraživanja, formiranje bilančne dobiti kreditne institucije. Mjere za povećanje prihoda poslovanja banke i procjena njihove učinkovitosti.
1. prosinca 2019. 1. studenog 2019. 1. listopada 2019. 1. rujna 2019. 01. kolovoza 2019. 01. srpnja 2019. 01. lipnja 2019. 01. svibnja 2019. 01. travnja 2019. 01. ožujka 2019. 01. veljače 2019. 01. siječnja 2019. 01. prosinca 2018. 01. studenoga 2018. 1. listopada 2018. 1. rujna 2018. 1. kolovoza 2018. 1. srpnja 2018. 1. lipnja 2018. 1. svibnja 2018. 1. travnja 2018. 1. travnja 2018. 1. ožujka 2018. 1. veljače 2018. 01. siječnja 2018. 01. prosinca 2017. 01. studenog 2017. 01. listopada 2017. 01. rujna 2017. 01. kolovoza 2017. 0 1. i 2. srpnja 017 1. lipnja 2017. 1. svibnja 2017. 01 travanj 2017. 1. ožujak 2017. 1. veljača 2017. 1. siječanj 2017. 1. prosinac 2016. 01. studeni 2016. 01. listopad 2016. 01. rujan 2016. 01. kolovoz 2016. 01. srpanj 2016. 01. lipanj 2016. 01. svibanj 2016. 01. travanj 2016. 01. ožujak 2016. 6 1. veljače 2016. 1. siječnja 2016. 1. prosinca 2015. 01. studenoga 2015. 01. listopada 2015. 01. rujna 2015. 01. kolovoza 2015. 01. srpnja 2015. 01. lipnja 2015. 01. svibnja 2015. 01. travnja 2015. 01. ožujka 2015. 01. veljače 2015. 01. siječnja 2015. 01. prosinca 2014. 01. studenog 2014. 01 listopada 2014. 1. rujna 2014. 1. kolovoza 2014 01. srpnja 2014. 01. lipnja 2014. 01. svibnja 2014. 01. travnja 2014. 01. ožujka 2014. 01. veljače 2014. 01. siječnja 2014. 01. prosinca 2013. 01. studenog 2013. 01. listopada 2013. 01. rujna 2013. 01. kolovoza 2013. 01. srpnja 2013. 01. lipnja 2013. 1. svibnja 2013. 1. travnja 2013. 01 Ožujak 2013. 1. veljača 2013. 1. siječanj 2013. 1. prosinac 2012. 01. studeni 2012. 01. listopad 2012. 01. rujan 2012. 01. kolovoz 2012. 0 1. srpanj 2012. 01. lipanj 2012. 01. svibanj 2012. 01. travanj 2012. 01. ožujak 2012. 01. veljača 2. 012 1. siječnja 2012. 1. prosinca 2011. 01 studenog 2011. 1. listopada 2011. 1. rujna 2011. 1. kolovoza 2011. 01. srpnja 2011. 01. lipnja 2011. 01. svibnja 2011. 01. travnja 2011. 01. ožujka 2011. 01. veljače 2011. 01. siječnja 2011. 01. prosinca 2010. 01. studenoga 2010. 01. listopada 2010. 10 1. rujna 2010. 1. kolovoza 2010. 1. srpnja 2010. 1. lipnja 2010. 1. svibnja 2010. 1. travnja 2010. 1. ožujka 2010. 1. veljače 2010. 01. siječnja 2010. 01. prosinca 2009. 01. studenog 2009. 01. listopada 2009. 01. rujna 2009. 01. kolovoza 2009. 01. srpnja 2009. 01. lipnja 2000. 9. 1. svibnja 2009. 1. travnja 2009. 1. ožujka 2009. 1. veljače 2009. 1. siječnja 2009 01. prosinca 2008. 01. studenoga 2008. 01. listopada 2008. 01. rujna 2008. 01. kolovoza 2008. 01. srpnja 2008. 01. lipnja 2008. 01. svibnja 2008. 01. travnja 2008. 01. ožujka 2008. 01. veljače 2008. 01. siječnja 2008. 01. prosinca 2007. 01. studenoga 2007. 1. listopada 2007. 1. rujna 2007. 1. kolovoza 2007. 1. srpnja 2007. 1. lipnja 2007. 1. svibnja 2007. 1. travnja 2007. 1. ožujka 2007. 1. veljače 2007. 01. siječnja 2007. 01. prosinca 2006. 01. studenoga 2006. 01. listopada 2006. 01. rujna 2006. 01. kolovoza 2006. 0 1. i 2. srpnja 006 1. lipnja 2006. 1. svibnja 2006. 01 travnja 2006. 1. ožujka 2006. 1. veljače 2006. 1. siječnja 2006. 1. prosinca 2005. 01. studenog 2005. 01. listopada 2005. 01. rujna 2005. 01. kolovoza 2005. 01. srpnja 2005. 01. lipnja 2005. 01. svibnja 2005. 01. travnja 2005. 01. ožujka 2005. 5 1. veljače 2005. 1. siječnja 2005. 1. prosinca 2004. 01. studenog Ja sam 2004. 01. listopada 2004. 01. rujna 2004. 01. kolovoza 2004. 01. srpnja 2004. 01. lipnja 2004. 01. svibnja 2004. 01. travnja 2004. 01. ožujka 2004. 01. veljače 2004. |
    Odaberite izvješće: |
Pod pouzdanošću banke podrazumijevamo skup čimbenika prema kojima je banka u stanju ispuniti svoje obveze, imati dovoljnu marginu sigurnosti u kriznim situacijama i ne kršiti standarde i zakone koje je uspostavila Banka Rusije.
Treba imati na umu da je nemoguće točno odrediti stupanj pouzdanosti banke samo na temelju izvještavanja, stoga je istraživanje u nastavku indikativnog karaktera.
Stabilnost banke je sposobnost izdržati sve vanjske utjecaje. Dinamika u određenom razdoblju može pokazati stabilnost (bilo poboljšanje ili pogoršanje) različitih pokazatelja, što također može ukazivati na stabilnost banke.
Dioničko društvo "OTP banka" je velika Ruska banka i među njima zauzima 44. mjesto po neto imovini.
Na datum izvještavanja (01.11.2019.) neto imovina OTP BANKE iznosila je 168,86 milijardi rubalja. U godini imovina porasla za 11,10%. Rast neto imovine negativan utjecao na pokazatelj povrata na imovinu ROI (podaci na najbliži tromjesečni datum 1. listopada 2019.): tijekom godine neto povrat na imovinu pao od 2,71% do 1,73% .
Što se tiče pruženih usluga, uglavnom banka privlači novac klijenata, a ta su sredstva dovoljna raznolika(između pravnih i fizičkih osoba), i ulaže sredstava uglavnom u zajmovi, a više u kreditima pojedinaca(tj. to je kredit za stanovništvo).
OTP BANK - supsidijarna strana banka.
OTP BANK - ima pravo raditi s Mirovinskim fondom Ruske Federacije
i može privući svoja sredstva u povjereničko upravljanje, u depozite i štednju za stambeno zbrinjavanje vojnog osoblja; ima pravo raditi s nedržavnim mirovinskim fondovima koji pružaju obvezno mirovinsko osiguranje
, i može privući mirovinsku štednju i štednju za stanovanje vojnog osoblja; ima pravo otvarati račune i depozite u skladu sa Zakonom 213-FZ od 21. srpnja 2014.
, tj. organizacije od strateške važnosti za vojno-industrijski kompleks i sigurnost Ruske Federacije; kreditnoj instituciji imenovani su ovlašteni predstavnici Banke Rusije.
Likvidnost i pouzdanost
Likvidna sredstva banke su ona sredstva banke koja se mogu brzo pretvoriti u gotovinu i vratiti svojim klijentima deponentima. Za procjenu likvidnosti uzmite u obzir razdoblje od približno 30 dana, tijekom kojeg će banka moći (ili neće moći) ispuniti dio svojih financijskih obveza (budući da nijedna banka ne može vratiti sve obveze u roku od 30 dana). Taj se "dio" naziva "procijenjeni odljev". Likvidnost se može smatrati važnom komponentom koncepta pouzdanosti banke.
Kratka struktura visoko likvidna sredstva Predstavimo to u obliku tablice:
Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
---|---|---|---|---|
sredstava u blagajni | 1 775 128 | (8.01%) | 1 923 229 | (6.78%) |
sredstava na računima kod Banke Rusije | 5 020 667 | (22.65%) | 3 236 600 | (11.41%) |
NOSTRO dopisni računi u bankama (neto) | 181 177 | (0.82%) | 158 158 | (0.56%) |
međubankarski krediti plasirani do 30 dana | 9 573 491 | (43.18%) | 16 520 109 | (58.26%) |
visoko likvidne vrijednosne papire Ruske Federacije | 5 618 213 | (25.34%) | 6 489 710 | (22.89%) |
visoko likvidni vrijednosni papiri banaka i države | (0.00%) | (0.00%) | ||
visoko likvidna sredstva uzimajući u obzir popuste i prilagodbe (na temelju Direktive br. 3269-U od 31. svibnja 2014.) | 22 168 676 | (100.00%) | 28 355 665 | (100.00%) |
Iz tablice likvidnih sredstava vidimo da su se neznatno promijenili iznosi sredstava u blagajni, NOSTRO korespondentni računi u bankama (neto), visoko likvidni vrijednosni papiri Ruske Federacije, visoko likvidni vrijednosni papiri banaka i država, iznosi plasiranih međubankarskih kredita. za razdoblje do 30 dana uvelike su porasli i značajno smanjili iznos sredstava na računima kod Banke Rusije, dok je obujam visoko likvidnih sredstava uzimajući u obzir popuste i prilagodbe (na temelju Direktive br. 3269-U) od 31. svibnja 2014.) povećao se tijekom godine od 22,17 do 28,36 milijardi rubalja.
Struktura trenutni dugovi dat je u sljedećoj tablici:
Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
---|---|---|---|---|
depoziti fizičkih osoba s dospijećem preko godinu dana | 22 896 455 | (26.04%) | 9 656 033 | (10.03%) |
ostali depoziti stanovništva (uključujući samostalne poduzetnike) (na rok do 1 godine) | 39 866 563 | (45.34%) | 54 198 975 | (56.30%) |
depoziti i druga sredstva pravnih osoba (na rok do 1 godine) | 20 745 358 | (23.59%) | 25 217 100 | (26.20%) |
uklj. obrtna sredstva pravnih osoba (bez samostalnih poduzetnika) | 13 522 336 | (15.38%) | 15 040 236 | (15.62%) |
korespondentni računi LORO banaka | 401 218 | (0.46%) | 549 533 | (0.57%) |
međubankarski krediti primljeni na rok do 30 dana | 1 174 801 | (1.34%) | 2 809 367 | (2.92%) |
vlastite vrijednosne papire | 6 483 | (0.01%) | 1 081 | (0.00%) |
obveze plaćanja kamata, zaostataka, obveza prema dobavljačima i drugih dugova | 2 840 506 | (3.23%) | 3 827 770 | (3.98%) |
očekivani odljev novca | 17 852 630 | (20.30%) | 23 177 290 | (24.08%) |
trenutni dugovi | 87 931 384 | (100.00%) | 96 259 859 | (100.00%) |
Tijekom promatranog razdoblja ono što se dogodilo s bazom resursa je da su se iznosi neznatno promijenili, uklj. tekuća sredstva pravnih osoba (bez samostalnih poduzetnika), iznosi ostalih depozita fizičkih osoba (uključujući samostalne poduzetnike) (na rok do 1 godine), depoziti i ostala sredstva pravnih osoba (na rok do 1 godine) ), porasli su korespondentni računi LORO banaka, obveze plaćanja kamata, dospjelih obveza, obveza prema dobavljačima i ostala dugovanja, značajno je porastao iznos primljenih međubankarskih kredita na rok do 30 dana, iznos depozita stanovništva s rokom dospijeća od više od godinu dana, vlastiti vrijednosni papiri značajno su smanjeni, dok je očekivani odljev sredstava povećan tijekom godine 17,85 do 23,18 milijardi rubalja.
U ovom trenutku koji razmatramo, omjer visokolikvidne imovine (sredstava koja su banci lako dostupna u idućem mjesecu) i očekivanog odljeva tekućih obveza daje nam vrijednost 122.34% što kaže dobra granica sigurnosti prevladati mogući odljev sredstava od klijenata banke.
U korelaciji s tim, važno je razmotriti trenutne (N2) i trenutne (N3) standarde likvidnosti, čije su minimalne vrijednosti postavljene na 15%, odnosno 50%. Ovdje vidimo da su standardi H2 i H3 sada na dostatan razini.
Sada pratimo dinamiku promjena pokazatelji likvidnosti tijekom godine:
Metodom medijana (odbacivanje oštrih vrhova): iznos koeficijenta tekuće likvidnosti N3 i ekspertna pouzdanost banke tijekom godine nastoji značajan rast, međutim, za kraj pola godine ima tendenciju smanjenja, a iznos koeficijenta trenutne likvidnosti N2 tijekom godine ima tendenciju povećanja, ali u novije vrijeme pola godine ima tendenciju laganog pada.
Ostale pokazatelje za ocjenu likvidnosti banke OTP BANK dd možete vidjeti na ovoj poveznici.
Struktura i dinamika ravnoteže
Obujam imovine koja banci donosi prihod je 90.29% u ukupnoj aktivi, a obujam pasive za kamate iznosi 66.38% u ukupnim obvezama. Međutim, obujam imovine koja stvara prihod iznad prosjeka pokazatelj za velike ruske banke (84%).
Struktura sredstva koja stvaraju prihod trenutno i prije godinu dana:
Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
---|---|---|---|---|
Međubankarski krediti | 30 873 491 | (22.80%) | 39 190 109 | (25.70%) |
Krediti pravnim osobama | 17 488 436 | (12.92%) | 18 456 992 | (12.11%) |
Krediti fizičkim osobama | 74 215 013 | (54.81%) | 84 034 567 | (55.12%) |
Mjenice | (0.00%) | (0.00%) | ||
Ulaganja u leasing poslove i stečena prava potraživanja | 3 807 391 | (2.81%) | 3 900 595 | (2.56%) |
Ulaganja u vrijednosne papire | 6 086 766 | (4.50%) | 8 963 769 | (5.88%) |
Ostali zajmovi za prihode | (0.00%) | 177 456 | (0.12%) | |
Prihodna imovina | 135 397 129 | (100.00%) | 152 469 834 | (100.00%) |
Vidimo da su se neznatno promijenili iznosi Krediti pravnim osobama, Krediti fizičkim osobama, Mjenice, Ulaganja u poslove leasinga i stečena prava potraživanja, iznosi Međubankarskih kredita, Ulaganja u vrijednosne papire, te ukupan iznos dohodovnih imovina se povećala porastao za 12,6% sa 135,40 na 152,47 milijardi rubalja.
Analitika autora stupanj sigurnosti izdani krediti, kao i njihova struktura:
Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
---|---|---|---|---|
Vrijednosni papiri prihvaćeni kao kolateral za izdane kredite | 7 512 088 | (6.37%) | 5 746 890 | (4.53%) |
Imovina prihvaćena kao jamstvo | 18 902 180 | (16.04%) | 18 649 487 | (14.69%) |
Plemeniti metali prihvaćeni kao kolateral | (0.00%) | (0.00%) | ||
Dobivene garancije i jamstva | 78 254 462 | (66.41%) | 81 694 579 | (64.37%) |
Iznos kreditnog portfelja | 117 843 001 | (100.00%) | 126 916 405 | (100.00%) |
- uklj. krediti pravnim osobama | 11 759 536 | (9.98%) | 12 581 384 | (9.91%) |
- uklj. osobni zajmovi osobe | 74 215 013 | (62.98%) | 84 034 567 | (66.21%) |
- uklj. krediti bankama | 22 332 161 | (18.95%) | 22 890 109 | (18.04%) |
Analiza tablice sugerira da se banka fokusira na kreditiranje pojedinaca, čiji je oblik osiguranja mješovite vrste osiguranja. Opća razina sigurnosti kredita nedovoljna za otplatu mogućih gubitaka povezanih s mogućim nevraćanjem kredita.
Kratka struktura kamatne obveze(tj. za koje banka obično plaća kamatu klijentu):
Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
---|---|---|---|---|
Bankovna sredstva (međubankarski krediti i korespondentni računi) | 1 576 019 | (1.60%) | 3 358 900 | (3.00%) |
Pravna sredstva osobe | 32 496 332 | (33.01%) | 40 565 587 | (36.19%) |
- uklj. tekući pravni fondovi osobe | 14 143 963 | (14.37%) | 15 171 037 | (13.53%) |
Depoziti fizičkih osoba osobe | 62 141 391 | (63.12%) | 63 724 207 | (56.85%) |
Ostale kamatonosne obveze | 2 240 293 | (2.28%) | 4 445 054 | (3.97%) |
- uklj. krediti Banke Rusije | (0.00%) | (0.00%) | ||
Kamatne obveze | 98 454 035 | (100.00%) | 112 093 748 | (100.00%) |
Vidimo da su se iznosi pojedinačnih depozita neznatno promijenili. osoba povećali su se iznosi zakonskih sredstava. osoba, znatno su porasli iznosi sredstava banaka (međubankarski krediti i korespondentni računi), a ukupan iznos kamata porastao za 13,9% s 98,45 na 112,09 milijardi rubalja.
Možete detaljnije razmotriti strukturu imovine i obveza OTP BANK dd.
Profitabilnost
Profitabilnost izvora vlastitih sredstava (izračunato iz bilančnih podataka) tijekom godine se smanjila od 9,98% do 5,11%. Istodobno, povrat na kapital ROE (izračunat na obrascima 102 i 134) smanjio se tijekom godine. od 12,93% do 8,74%(ovdje i dolje podaci su dati u postocima godišnje prema najbližem tromjesečnom datumu).
Neto kamatna marža smanjila se tijekom godine od 13,07% do 10,15%. Rentabilnost kreditnog poslovanja se tijekom godine smanjila od 18,87% do 15,40%. Trošak prikupljenih sredstava porastao je tijekom godine od 4,80% do 4,98%. Trošak sredstava stanovništva (pojedinaca) neznatno se mijenjao tijekom godine S
2.1 Karakteristike OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke je Otvoreno dioničko društvo "OTP banka".
Skraćeni naziv banke - OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke na engleskom jeziku je Open Joint Stock Company "OTPBank".
Skraćeni naziv banke na engleskom jeziku je OJSC "OTP Bank".
OTP banka - do veljače 2008. Investsberbank - osnovana je 1994. godine.
OJSC OTP Bank je banka kćer OTP Grupe, koja je jedna od najvećih bankarskih grupacija u srednjoj i istočnoj Europi. Matična banka Grupe, OTP Bank Plc., posjeduje 95,9% dionica OJSC OTP Bank. OTP grupa smatra rusko tržište jednim od svojih strateških prioriteta.
OTP banka je univerzalna banka. Ujedno, kreditiranje stanovništva glavni je smjer poslovanja OTP banke, koji uključuje:
· posudba na prodajnom mjestu (POS posudba). Banka je na drugom mjestu u ovom segmentu tržišta. Kreditiranje maloprodajnih mjesta omogućuje Banci diverzifikaciju geografskih rizika i pružanje usluga klijentima diljem Rusije;
· kreditne kartice - 4. mjesto na tržištu. Kreditne kartice nude se najkvalitetnijim POS zajmoprimcima.
· gotovinski krediti. Banka je u 2010. godini obnovila aktivno kreditiranje na ovom području.
OTP banka pruža korisničku uslugu putem vlastite mreže, koja se trenutno sastoji od više od 200 točaka korisničke službe različitih formata u 71 regiji Ruske Federacije, kao i veliku mrežu koja se nalazi u cijeloj Rusiji i broji više od 10 tisuća maloprodajnih mjesta. partnerskih tvrtki za izdavanje potrošačkih kredita. Usluge OTP banke koristi više od 2,6 milijuna klijenata.
Banka nastavlja s održivim i dinamičnim razvojem, njezina financijska pozicija jača, svi glavni pokazatelji koji karakteriziraju stanje banke kontinuirano rastu.
Moć i utjecaj u društvenim organizacijama
Svatko od nas ima niz klišeja i stereotipa koji se pojavljuju u našim mislima čim se izgovori riječ "banka". Stabilan, pouzdan, orijentiran na kupca, društveno odgovoran - sličan niz se može nastaviti...
Sukobi u OJSC SKB-Bank, selo Reftinsky
Mjesto Banke: Ekaterinburg, ul. Kuibysheva, 75. Adresa (mjesto) organa upravljanja Banke: 620026 Ekaterinburg, ul. Kuibysheva, 75...
Metode obuke poduzeća: prednosti i nedostaci
Naziv banke: Korporativno (puno službeno) ime na ruskom VTB 24 Bank (zatvoreno dioničko društvo); korporativni (puni službeni) naziv na engleskom jeziku - Banka VTB 24 (zatvoreno dioničko društvo); skraćeni naziv...
Organizacijska struktura poduzeća
Organizacijska struktura upravljanja OJSC "Bank AVB"
OJSC Bank AVB karakterizira opsežan sustav podružnica i predstavništava, koji se uglavnom nalaze u regiji Volga. Banka ima 6 podružnica u Ruskoj Federaciji, 1 inozemnu podružnicu u Limassolu, Republika Cipar...
Projekt poboljšanja razine moći i partnerstva u organizaciji
Puni naziv: Otvoreno dioničko društvo Alfa-Bank. Matični broj: 1326 Datum registracije od strane Banke Rusije: 03.01.1991. Glavni državni matični broj: 1027700067328 (26.07.2002.) BIC: 044525593 Adresa iz povelje: 107078, Moskva, ul.
Izrada strategije razvoja Delta Bank CJSC
Izrada strategije razvoja poduzeća CJSC "Delta Bank"
Pravna adresa organizacije: Delta Bank CJSC, 115035, Moskva, ul. Sadovnicheskaya, 82, zgrada 2, TIN 1027739023180, BIC 044579851 Delta Bank CJSC je društvo s ograničenom odgovornošću...
Upravljanje rizikom aktivnosti OOO "Home Credit and Finance Bank"
Poboljšanje sustava poticaja osoblja SKB-Bank OJSC
Dana 2. studenog 1990., na temelju regionalnog odjela Sverdlovsk Agroprombank, stvorena je Dionička komercijalna banka za promicanje trgovine i poslovanja (JSC SKB-Bank). Današnjeg dana Banci je izdana dozvola za obavljanje bankarskih poslova...
Socijalna i psihološka klima uslužnog tima
Tehnologije za formiranje menadžerskih timova
Komercijalna banka "SDM-BANK" (otvoreno dioničko društvo) nastala je u skladu s odlukom konstituirajuće skupštine dioničara od 17. rujna 1991. godine...
Poboljšano formiranje divizijskog prihoda poduzeća s novim gospodarskim djelatnostima
Javno dioničko društvo “Banka Renaissance Capital” nositelj je svih prava i veza prema Partnerstvu s pripadajućom odgovornošću “Bank Renaissance Capital”...
Upravljanje osobljem JSCB "Absolut Bank"
JSCB "Absolut Bank" je univerzalna financijska i kreditna institucija koja pruža puni paket bankarskih usluga, uključujući obračunske, kreditne, kartične, dokumentarne i druge bankovne operacije...
Odluke uprave za optimizaciju osoblja banke
Predmet praktičnog dijela ovog rada je proučavanje Altajske poslovne banke "ALTAI - BANK". Shodno tome, predmet studije je Dionička komercijalna banka "ALTAI-BANK"...
Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije
Savezna državna proračunska obrazovna ustanova
visoko stručno obrazovanje
„Permsko nacionalno istraživanje
politehničko sveučilište"
Fakultet humanističkih znanosti
Nastavni rad iz discipline
"Upravljanje"
Radna tema
“Analiza sustava upravljanja osobljem OTP banke”
Izvodi Elena Koryagina
Vladimirovna gr.FK 13-B
Provjerio Podbelsky N.V.
dr. sc., izv. prof
Uvod
Dio 1. Teorijski aspekti sustava upravljanja osobljem organizacije
3 Proces učinkovitog upravljanja i njegove glavne faze
Dio 2. Analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
2. Analiza kretanja i kvalitete osoblja
Dio 3. Poboljšanje organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Stvaranje konkurentnog poduzeća uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Organizacija sposobnosti poduzeća leži u novim metodama upravljanja i ovisi o konkretnim ljudima, znanju, kompetencijama, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti rješavanja problema i prijemčivosti za učenje. To objašnjava relevantnost ove teme.
Kako bi opstala i napredovala, organizacija mora imati i redovito primati odgovarajući broj zaposlenika odgovarajuće razine vještina. Osoblje poduzeća su visokokvalificirani radnici koji imaju određene proizvodne vještine i, u pravilu, visoku razinu vještina u odabranom području djelovanja, koji imaju trajne dugoročne odnose s radnom snagom, od interesa su za poslodavca i nisu skloni kršenju radne discipline ili potencijalnom prometu, eventualno dioničari poduzeća. U suvremenim uvjetima mogu “preživjeti” samo one tvrtke koje provode strateško planiranje. A to se u velikoj mjeri odnosi na kadrovsku politiku organizacije.
Svrha ovog rada je razviti prijedloge za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
Razmotriti teoretski aspekt učinkovitog upravljanja osobljem;
Proučiti sastav osoblja;
Proučiti profesionalnost i sposobnost preživljavanja osoblja;
analizirati sustav upravljanja osobljem;
izraditi prijedloge za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank.
Predmet studije je sustav upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank.
Predmet studije je poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OTP banci doo.
Prvo poglavlje rada posvećeno je razmatranju teorijskih aspekata upravljanja osobljem poduzeća. Ispituje koncepte i bit izgradnje sustava upravljanja osobljem, njegovu organizacijsku strukturu i vrste učinkovitosti.
U drugom poglavlju - analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"
Dio 1. Teorijski aspekti sustava upravljanja osobljem organizacije
1. Pojam, bit i ciljevi sustava upravljanja kadrovima
Osnova koncepta upravljanja osobljem trenutno se sastoji od sve veće uloge osobnosti zaposlenika, poznavanja njegovih motivacijskih stavova, sposobnosti njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se poduzeće suočava. Promjene u gospodarskom i političkom sustavu u našoj zemlji istodobno donose velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, održivosti njegove egzistencije, te unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe (1; str. 46).
Upravljanje osobljem u takvoj situaciji dobiva posebno značenje, jer nam omogućuje implementaciju i generalizaciju širokog spektra pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor, u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća. Ukratko, mogu se identificirati tri čimbenika koji utječu na ljude koji rade u organizaciji.
Prva je hijerarhijska struktura poduzeća, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći - podređenosti, pritisak na osobu odozgo, kroz prisilu, kontrolu nad raspodjelom materijalnih dobara.
Druga je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i smjernice ponašanja koje je razvilo društvo, poduzeće ili grupa ljudi, a koje reguliraju radnje pojedinca i prisiljavaju pojedinca da se ponaša ovako, a ne drugačije bez vidljivog prisila.
Treće je tržište - mreža ravnopravnih odnosa temeljena na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinskopravnim odnosima te ravnoteži interesa prodavatelja i kupca.
Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Kome od njih je dana prednost, takva je i ekonomska situacija u poduzeću (2; str. 97).
Upravljanje osobljem je funkcionalno područje djelovanja, čija je zadaća osigurati poduzeću osoblje u pravo vrijeme u potrebnoj količini i potrebnoj kvaliteti, njihovo pravilno postavljanje i stimulaciju. Cilj upravljanja osobljem je formiranje učinkovitih timova u kojima zaposlenici djeluju vodeći računa o vlastitim interesima i za dobrobit organizacije u cjelini.
Sustav ciljeva upravljanja kadrovima, s jedne strane, mora odgovoriti na pitanje koje su specifične potrebe zaposlenika čije zadovoljenje oni imaju pravo zahtijevati od uprave, as druge strane, koji su ciljevi za korištenje osoblja postavlja si uprava organizacije i koje uvjete za to traži? Tek tada možemo govoriti o učinkovitosti menadžmenta u poduzeću ako su te skupine ciljeva konzistentne.
Upravljanje osobljem poduzeća teži sljedećim ciljevima:
pomaganje tvrtki u postizanju zajedničkih ciljeva;
učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;
osigurati poduzeću visokokvalificirane i motivirane zaposlenike;
želja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenika njihovim radom, za njihovim što potpunijim samoizražavanjem, što rad u ovom poduzeću čini poželjnim.
Glavni cilj - profit poduzeća u sustavu upravljanja osobljem - postiže se kroz zadovoljenje ljudskih društvenih potreba.
Upravljanje osobljem ima dva pravca: strateški i taktički. U sklopu prvog osmišljen je kako bi pomogao osigurati uvjete za konkurentnost i dugoročni razvoj organizacije na temelju uređenja odnosa između organizacije i zaposlenika u okviru poslovne strategije. U okviru druge provode se tekući kadrovski poslovi: stanje i planiranje kadrovskih potreba; razvoj rasporeda osoblja; procjena i odabir osoblja; planiranje nadolazećih kretanja osoblja, otpuštanja; usavršavanje, prekvalifikacija itd.
2. Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem
Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem je skup međusobno povezanih jedinica sustava upravljanja osobljem i službenika.
Brojne organizacije stvaraju službe za upravljanje osobljem koje pod jednim vodstvom ujedinjuju sve odjele povezane s radom s osobljem (odjel zaštite na radu, odjel za osoblje, odjel za stručno osposobljavanje, odjel za rad i plaće, odjel za socijalne i radne odnose).
Nove zadaće službi za upravljanje osobljem su provođenje kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja radom u organizaciji, promjena svijesti radnika, prijelaz s nepromišljenog izvršavanja na društvene norme utemeljene na zdravom ekonomskom razumu i potrošački orijentiranim proizvodima. U tom smislu službe za upravljanje kadrovima počinju širiti raspon svojih funkcija i od čisto kadrovskih pitanja prelaze na razvoj sustava za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje konflikata i proučavanje tržišta rada (3; str. 8). .
Sustav upravljanja osobljem organizacije je sustav u kojem se implementiraju funkcije upravljanja osobljem.
Sustav upravljanja osobljem organizacije uključuje podsustav linijskog upravljanja koji upravlja organizacijom kao cjelinom, kao i sljedeće funkcionalne i potporne podsustave:
podsustav kadrovskog planiranja i marketinga;
podsustav za upravljanje zapošljavanjem i kadrovsko računovodstvo;
podsustav upravljanja radnim odnosima;
podsustav za osiguranje normalnih uvjeta rada;
podsustav upravljanja razvojem osoblja;
podsustav za upravljanje motivacijom ponašanja osoblja;
podsustav upravljanja društvenim razvojem;
podsustav za razvoj organizacijske upravljačke strukture;
podsustav pravne podrške Sustav upravljanja osobljem;
podsustav informacijske potpore sustava upravljanja osobljem;
podsustav tehničke podrške sustava upravljanja osobljem.
Sustav upravljanja osobljem uključuje sljedeće glavne elemente:
grupa stručnjaka za rukovodeće osoblje;
kompleks tehničkih sredstava sustava upravljanja;
informacijska baza za upravljanje osobljem;
skup metoda i tehnika za organiziranje rada i upravljanje osobljem;
pravni okvir;
skup programa za upravljanje informacijskim procesima za rješavanje problema upravljanja osobljem.
1.3 Proces učinkovitog upravljanja i njegove glavne faze
Slika br. 1. Proces upravljanja osobljem poduzeća
Planiranje osoblja
Kadrovsko planiranje je sustav radnji koji uključuje certificiranje, ocjenjivanje rada osoblja, natjecanje, kontinuirano usavršavanje i usavršavanje osoblja te njihovo nasljeđivanje. Planiranje se temelji na optimalnom sastavu radne snage i stvaranju uvjeta za uspješnu realizaciju osobnih potencijala zaposlenika, korištenje njihovih vještina, iskustva i kvalifikacija.
Važna faza kadrovskog planiranja je utvrđivanje potrebe za njim, temeljeno na činjenici da broj i kvaliteta osoblja moraju osigurati dugoročno ispunjavanje ciljeva organizacije. Potreba za kadrovima ovisi o mnogim čimbenicima, od kojih su najvažniji sljedeći: ciljevi organizacije, broj proizvedenih i prodanih proizvoda u jedinici vremena, proizvodne tehnologije koje se koriste, organizacijska struktura, individualni pokazatelji uspješnosti, obujma rada i strukture radnog vremena.
Kadrovsko planiranje pretpostavlja jedinstvo strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Ove vrste planiranja su međusobno povezane, ali se razlikuju ne samo po terminima, već i po zadacima.
Odabir osoblja
Učinkovit odabir kadrova temelji se na unaprijed razvijenim kriterijima koji najčešće uključuju podatke o potrebnoj stručnoj spremi, iskustvu kandidata, fizičkim, medicinskim i psihičkim karakteristikama pojedinca.
Postoje unutarnji i vanjski izvori zapošljavanja. Unutarnji izvori su ljudi koji već rade u organizaciji, vanjski izvori su ljudi izvan organizacije. Ti se izvori moraju vješto kombinirati.
Zapošljavanje je pak podijeljeno u četiri faze: opis zahtjeva kandidata, traženje kandidata, selekcija i stupanje osobe na posao.
Selekcija i zapošljavanje su postupci koji zahtijevaju financijske troškove. Troškove određuju karakteristike kao što su trošak, vrijeme i kvaliteta provedbe svih potrebnih postupaka.
Trenutno je najčešći oblik ugovornog zapošljavanja osoblja. Ugovori sa zaposlenicima mogu se sklapati u obliku ugovora o radu, u obliku građanskopravnih ugovora i uključuju pet elemenata: radnu funkciju, predmet ugovora, ugovorne strane, uvjete rada po ugovoru i uvjete plaćanja. Pri sklapanju ugovora o radu polazi se od toga da se pitanja plaća uređuju, u pravilu, kolektivnim ugovorom.
Odabir i regrutacija kadrova nije jednokratna kampanja, već stalan, sustavan proces. Važan čimbenik koji osigurava takav kontinuitet je postupak formiranja kadrovske pričuve, koja predstavlja dio kadra koji se sustavno osposobljava za obavljanje srodnih poslova više stručne spreme.
Motivacija i nagrađivanje osoblja.
U svakoj upravljačkoj aktivnosti za poboljšanje proizvodnog procesa treba se koristiti teorijom motivacije. To je zbog činjenice da motivacija utječe na ponašanje pojedinca, posebice na njegovo ciljno ponašanje. Glavni razlog razlika u ponašanju zaposlenika su njihove različite potrebe i ciljevi. Na motivaciju utječu društveni, kulturni, nasljedni i radni čimbenici. Kako bi razumjeli sustav motivacije, menadžeri moraju saznati potrebe svojih podređenih.
Teorije motivacije mogu se podijeliti na sadržajne i procesne teorije. Teorije sadržaja usredotočuju se na unutarnje čimbenike pojedinca (tj. potrebe, ciljeve, motive) koji daju poticaj, usmjeravaju, podržavaju ili mijenjaju njegovo ponašanje. Prema teoriji A. Maslowa, ljudi imaju potrebu za rastom i razvojem. Ovdje je praktična implikacija da motivacijski program ima veće šanse za uspjeh ako se smanje nedostaci na višim razinama potreba. Međutim, teorija hijerarhije potreba ne zadovoljava stroga pravila znanstvene provjere i pokazuje se da adekvatno zadovoljena potreba više ne može služiti kao alat menadžerima za poticanje učinka zaposlenika.
K. Alderfer predložio je hijerarhiju potreba na tri razine: postojanje, povezanost i rast. Uz ideju A. Maslowa o progresivnom procesu zadovoljenja potreba, C. Alderfer je tvrdio da postoji i regresivni proces nezadovoljenja potreba, koji igra jednu od najvažnijih uloga motivacije.
Teorije motivacije su od velike važnosti u motiviranju osoblja na radnom mjestu. Zahtijevaju od menadžera da posao organizira na takav način da je holistički, odnosno da vodi do određenog rezultata, da ga zaposlenici procjenjuju važnim i da zaslužuje da se obavi, da zaposleniku omogućuje donošenje odluka potrebnih za njegovo dovršenje, da daje povratnu informaciju zaposlenik, ocjenjuje se ovisno o učinkovitosti njegova rada, donio je naknadu koja je sa stajališta zaposlenika bila pravedna.
Procjena osoblja.
Ključ učinkovitog upravljanja je procjena osoblja. Glavni zadatak procjene osoblja je poboljšati učinak kako pojedinačnih izvođača, tako i odjela, odjela i organizacije u cjelini. Evaluacija se provodi usporedbom specificiranih standarda izvedbe i stvarne izvedbe. Ako se pojave značajna odstupanja između ovih parametara, potrebna je korektivna radnja.
Postoje tri faze procjene osoblja: pojašnjenje radnih odgovornosti, procjena učinka i povratna informacija koja osigurava korektivne radnje.
Središnji dio ocjenjivanja je provođenje intervjua za procjenu.
Postoje tri vrste intervjua: "zadovoljavajuće - s napredovanjem", "zadovoljavajuće - bez napredovanja", "nezadovoljavajuće - ispravljeno", od kojih svaki uključuje izradu preporuka za zaposlenika koji se certificira. Obavljanje razgovora zahtijeva pažljivu pripremu i promišljanje mogućeg otpora zaposlenika prema razgovoru i ocjeni.
Postupak ocjenjivanja osoblja završava izradom izvješća koje mora sadržavati ocjenu zaposlenikovog obavljanja radnih zadataka u skladu s prihvaćenim kriterijima kvalitete obavljenog rada te sadržavati preporuke za otklanjanje nedostataka i poboljšanje kvalifikacija.
Prilagodba osoblja, profesionalna podobnost.
Upravljanje učinkom zaposlenika organizacije nemoguće je bez uzimanja u obzir objektivnih čimbenika koji pomažu ili ometaju rad osoblja. Jedan od najvažnijih čimbenika koji značajno povećava produktivnost zaposlenika na radnom mjestu je profesionalna podobnost. Određuje stupanj predispozicije i spremnosti osobe za posebne vrste profesionalnih aktivnosti i sastoji se od individualnih psiholoških karakteristika pojedinca i stupnja podudarnosti osobina osobe i zahtjeva koje radno mjesto nameće idealnom izvođaču.
Individualne psihološke karakteristike osobe dijelom su postavljene od rođenja, a dijelom se formiraju u procesu ljudskog života. Kada su čovjekove psihičke karakteristike što bliže specifičnim zahtjevima profesije, on ima više objektivnih preduvjeta za kvalitetan i uspješan rad.
Razvoj i obuka osoblja.
Suvremene organizacije moraju mnogo pažnje posvetiti održavanju uspješnosti svojih zaposlenika, izdvajajući odgovarajuća sredstva za te namjene. Nedostatak sustava redovitog stručnog usavršavanja i osposobljavanja zaposlenika dovodi do zastarjelosti i istrošenosti radne snage. To znači da postojeća radna snaga, zbog slabe stručne osposobljenosti, počinje zaostajati za suvremenim tehnologijama i više nije u stanju raditi na najsuvremenijoj opremi. To može dovesti do gubitka konkurentske prednosti, pa čak i likvidacije organizacije.
Napredna izobrazba provodi se pomoću različitih alata i razlikuje se po trajanju i dubini svladavanja gradiva. Gustoća potrebne napredne obuke razlikuje se od industrije do industrije. U industrijama koje zahtijevaju veliko znanje, inženjeri i stručnjaci moraju proći naprednu obuku najmanje jednom svakih šest mjeseci. U industrijama koje se manje intenzivno razvijaju obuka zaposlenika može se provoditi rjeđe.
Planiranje karijere.
Koncept kamenoloma ima mnogo značenja. Karijera je prije svega uspješno napredovanje u području društvenih, službenih, znanstvenih i drugih djelatnosti. Karijera uključuje progresivnu promjenu vještina, sposobnosti i profesionalnih mogućnosti povezanih s aktivnostima pojedinca.
Planiranje i razvoj karijere ogleda se u izradi karijera kretanja zaposlenika. Postoje četiri glavna modela razvoja karijere, koji se nazivaju geometrija karijere: „odskočna daska“, „ljestve“, „zmija“ i „raskrižje“. Modeli karijere odražavaju ključne obrasce napredovanja zaposlenika unutar organizacije.
Korištenje različitih oblika planiranja karijere omogućuje rješavanje mnogih važnih problema upravljanja. Glavni su: smanjenje fluktuacije osoblja; obrazovanje jedinstvenih stručnjaka; priprema obećavajuće rezerve za imenovanje; povećanje zadovoljstva zaposlenika poslom, poticanje inicijative, team building; poboljšanje organizacijske kulture i poboljšanje psihološkog ozračja.
Formiranje rezerve menadžera i stručnjaka.
Sustav kadrovske pričuve sastoji se od tri glavne faze: planiranja, formiranja pričuve i rada s pričuvnicima, pri čemu se u svakoj od njih provode određeni poslovi u cilju razvoja kvalificiranih rukovoditelja iz interne kadrovske rezerve, a zatim, kada upražnjeno mjesto postane upražnjeno, imenovati pričuvnike koji su najuspješniji prošli obuku i ispunjavaju uvjete upražnjenog mjesta.
Imenovanje djelatnika u pričuvu provodi se na temelju jasnih kriterija. Pri tome se uzima u obzir ne samo spremnost zaposlenika za novu ulogu, već i rezultati njegovih prethodnih aktivnosti, predanost interesima organizacije, autoritet u timu i, konačno, želja samog zaposlenika.
Tri su glavna oblika obuke rezervista:
individualna obuka pod vodstvom mentora;
pripravnički staž na radnom mjestu u vlastitom ili drugom poduzeću;
usavršavanje ovisno o planiranom radnom mjestu.
Dio 2. Analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
1 Karakteristike OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke je Otvoreno dioničko društvo "OTP banka".
Skraćeni naziv banke - OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke na engleskom jeziku je Open Joint Stock Company "OTPBank".
Skraćeni naziv banke na engleskom jeziku je OJSC "OTP Bank".
OTP banka - do veljače 2008. Investsberbank - osnovana je 1994. godine.
OJSC OTP Bank je banka kćer OTP Grupe, koja je jedna od najvećih bankarskih grupacija u srednjoj i istočnoj Europi. Matična banka Grupe, OTP Bank Plc., posjeduje 95,9% dionica OJSC OTP Bank. OTP grupa smatra rusko tržište jednim od svojih strateških prioriteta.
OTP banka je univerzalna banka. Ujedno, kreditiranje stanovništva glavni je smjer poslovanja OTP banke, koji uključuje:
· posudba na prodajnom mjestu (POS posudba). Banka je na drugom mjestu u ovom segmentu tržišta. Kreditiranje maloprodajnih mjesta omogućuje Banci diverzifikaciju geografskih rizika i pružanje usluga klijentima diljem Rusije;
· kreditne kartice - 4. mjesto na tržištu. Kreditne kartice nude se najkvalitetnijim POS zajmoprimcima.
· gotovinski krediti. Banka je u 2010. godini obnovila aktivno kreditiranje na ovom području.
OTP banka pruža korisničku uslugu putem vlastite mreže, koja se trenutno sastoji od više od 200 točaka korisničke službe različitih formata u 71 regiji Ruske Federacije, kao i veliku mrežu koja se nalazi u cijeloj Rusiji i broji više od 10 tisuća maloprodajnih mjesta. partnerskih tvrtki za izdavanje potrošačkih kredita. Usluge OTP banke koristi više od 2,6 milijuna klijenata.
Banka nastavlja s održivim i dinamičnim razvojem, njezina financijska pozicija jača, svi glavni pokazatelji koji karakteriziraju stanje banke kontinuirano rastu.
2. Analiza kretanja i kvalitete kadrova
U ovom dijelu analizirat ćemo sastav zaposlenih po kadrovskim kategorijama i ilustrirati dinamiku kretanja broja zaposlenih. Da biste to učinili, ispunite tablicu 1, prema proučavanim dokumentima poduzeća. Uzet ćemo sve podatke za prethodne tri godine i to 2011., 2012., 2013. Nakon toga ćemo izračunati koeficijente koji karakteriziraju produktivnost i korištenje radnih resursa, kao i plaće. rukovodeće osoblje personal
Racionalno korištenje kadrova poduzeća neophodan je uvjet za osiguranje nesmetanog odvijanja proizvodnog procesa i uspješnu realizaciju proizvodnih planova. To uvelike ovisi o pravilnom odabiru osoblja. Uostalom, potrebno je uzeti u obzir mnoge čimbenike kako bi se dobila punopravna ćelija koja se zove radni kolektiv.
Upravo su zaposlenici zaslužni za komunikaciju s klijentima, pronalaženje najboljeg financijskog rješenja te otvaranje novih poslovnica i poslovnica. Zahvaljujući kompetentnom sustavu motivacije, visokoj korporativnoj kulturi utemeljenoj na suvremenim međunarodnim standardima, zaposlenici OTP banke danas su jedan od ključnih aduta.
Kadrovska politika banke bila je usmjerena na osiguranje ostvarenja poslovnih ciljeva, zadržavanje osoblja i stvaranje kohezivnog tima stručnjaka tijekom reorganizacije banke, kao i zapošljavanje zaposlenika u vezi sa širenjem regionalne mreže i aktivnim razvojem nove proizvode i usluge. Broj zaposlenih tijekom godine se više nego udvostručio - sa 5.474 na 12.949 ljudi, što je dokaz aktivnog razvoja banke (slika 2).
Značajno povećanje broja osoblja, kao i jasna usmjerenost na strateške ciljeve OTP banke, zahtijevali su značajno restrukturiranje i optimizaciju svih procesa upravljanja osobljem.
Jedno od prioritetnih područja u 2012. godini bio je rad s regionalnom mrežom banke. Mrežnim jedinicama različitih formata (poslovnice, predstavništva, kreditno-blagajni uredi) pružena je sveobuhvatna podrška u odabiru, prilagodbi, obuci, procjeni i motivaciji kadrova. Pozornost je bila usmjerena na stvaranje dugoročnih temelja optimalne suradnje koja se temelji na zajedničkom razumijevanju strateških ciljeva razvoja, korištenju suvremenih informacijskih tehnologija, učinkovitom upravljanju i izvršnoj disciplini.
Slika br. 2 - Dinamika broja osoblja u 2013. godini, ljudi.
Povećanje broja osoblja i potreba za radom s regijama doveli su do promjena u tehnologijama upravljanja ljudskim resursima i osobljem, čija je osnova bila automatizacija i standardizacija internih procesa.
Tablica br. 1
Dinamika broja zaposlenih 2011.-2013
Pokazatelji Mjerne jedinice 2011201220131. Ukupan broj zaposlenih, ukupno ljudi 4974549012965 Uključujući: muškarci 251729715116 žene 2457251978722. Broj zaposlenih prema dobnim skupinama: osobe do 18 godina 00018-30 godina 456150731214831-40 godina 25 8 25956441-50 godina 14114223751-59 godina 67860 godina i više88851-54 godine (žene)51051-59 godina (muškarci) 16855 godina i više (žene) 55460 godina i više (muškarci) 3343. Broj temeljnog osoblja, ukupno ljudi 4962547412949 Uključujući: muškarce 251729715116 od čega: menadžeri 8269841792 specijalisti radnici 7278651498 operativni radnici 5576241095 pripravnici 40 8498733žene245725197872od toga:55091725pripravnici3894571325
Rezultati analize pokazuju da se sastav zaposlenika po kategorijama osoblja u OTR Bank OJSC značajno promijenio.
Kao što je vidljivo iz tablice, broj osoblja u 2012.g. u odnosu na 2011. godinu porasla i iznosila je 110,4%, što u apsolutnom iznosu iznosi 516 osoba više. I 2013. godine broj zaposlenih se više nego udvostručio, odnosno za 7.475 ljudi.
Također se može primijetiti da je udio žena i muškaraca podjednak. To se može argumentirati činjenicom da organizacija stavlja veliki naglasak na psihološku klimu osoblja. Dakle, menadžment poduzeća ne dijeli osoblje na muškarce i žene.
U socio-demografskoj analizi sastava zaposlenika, broj zaposlenika u dobi od 18 do 30 godina znatno je veći od ostalih skupina, što znači da je ovaj dobni raspon najproduktivniji, a OJSC OTP Bank postavlja velike ciljeve za mlade stručnjake.
Zbog socio-psiholoških karakteristika mladih (životni optimizam i povećana mobilnost), kao i samopouzdanja, gubitak posla u poduzeću za takve skupine nije tako značajan kao za starije i niže obrazovane radnike. Strah od gubitka posla pomaže povećati razinu zadovoljstva gotovo svim elementima proizvodne situacije, posebice dovodi do većeg zadovoljstva opsegom obavljenog posla, životnim i radnim uvjetima u poduzeću u cjelini.
Za mlade radnike, uz takve vrijednosti kao što su zdravlje, osobni život i dobar odmor, razvoj karijere postaje važan.
Nedostatak pomoćnog osoblja uzrokovan je činjenicom da su svi prostori u Ruskoj Federaciji u kojima se nalaze podružnice banke iznajmljeni, a ti zaposlenici nisu osoblje organizacije.
Tablica br. 2
Kvalifikacijska i stručna struktura
Pokazatelji Broj ljudi 2011. 2012. 2013. Broj, ukupno Uključujući one s radnim iskustvom u svojoj specijalnosti: više od 10 godina od čega su žene/muškarci položili ovjeru o kvalifikacijama Broj potražnje radnika s iskustvom u svojoj specijalnosti od više od 10 godina Koeficijent kvalifikacije od 3 do 10 godina od kojih žene/muškarci imaju položenu kvalifikacijsku potvrdu U potražnji Broj radnika s iskustvom u specijalnosti od 3 do 10 godina kvalifikacije manje od 3 godine od njih žene/muškarci koji su položili kvalifikacijsku potvrdu traženi broj radnika s iskustvo u specijalnosti do 3 godine kvalifikacije4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0,9 0,9 0,9 2481 1520/961 820 931 1,05490 1124 805/319 411 1560 0,7 1968 1210/855 1620 2724 0,7 2020 1167/ 853 682 916 1,012965 2650 1 400/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0Ukupni koeficijent kvalifikacije0,7 0.70.8
Iz ove tablice 2 vidljivo je da je stručna sprema radnika prilično visoka te se tijekom tri godine koeficijent stručne spreme nije značajnije promijenio. Zbog činjenice da organizacija stalno provodi obuku i prekvalifikaciju stručnjaka, kako na sveučilištima tako i unutar organizacije. Tijekom cijele radne godine Odjel za obuku provodi obuku i edukaciju.
Tablica br. 3
Povećanje stručnog obrazovanja
Pokazatelji Broj ljudi 2011. 2012. 20131. Ukupan broj operativnih zaposlenika, ukupno Uključujući: s općim srednjim obrazovanjem s osnovnim strukovnim obrazovanjem (strukovna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, fakultet) s općim višim obrazovanjem (prvostupnik) s posebnim visokim obrazovanjem (specijalist) 2 .Ukupan broj zaposlenih (menadžeri i administrativni radnici), ukupno Uključujući: sa srednjim općim obrazovanjem sa osnovnim stručnim obrazovanjem (strukovna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, fakultet) sa općim visokim obrazovanjem (prvostupnik) s posebnim visokim obrazovanjem ( specijalist) s upisanim stupnjem od njih su: 1. magistri (a među njima i magistri poslovne/javne uprave) 2. kandidati znanosti (i među njima doktori poslovne/javne uprave) 3. doktori znanosti4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 536 814 365 142 9 12 412965 26 52 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 23 89 677 468 10 14 7
Sudeći prema podacima u tablici 3, razina obrazovanja radnika OJSC OTP Bank ostala je gotovo nepromijenjena tijekom tri analizirane godine.
Velik udio čine zaposlenici sa srednjom stručnom i visokom općom naobrazbom. Postoji odnos između obrazovanja i fluktuacije osoblja. S povećanjem razine visokog obrazovanja mijenjaju se i motivi za odlaskom osoblja.
Slika br. 3-Struktura po stupnju obrazovanja
Tablica br. 4
Osposobljavanje i usavršavanje kadrova
Pokazatelji Broj ljudi 2006200720081. Osposobljavanje novih radnika i prekvalifikacija (uključujući osposobljavanje za drugo i kombinirano zanimanje) Način osposobljavanja i prekvalifikacije, ukupno: individualno osposobljavanje korporativno Plaćanje, ukupno: Uključujući: na vlastiti trošak na trošak organizacije Tko se školovao , ukupno: Uključujući uključujući: organizacijski stručnjaci vanjski stručnjaci357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 750 385 365 950 350 600 950 68 0 270 2.Napredna obuka Metoda: individualna obuka korporativna Kako se obuka plaća jer, samo o vlastitom trošku Organizacija organizacije koja je provela obuku svega, uključujući: stručnjake organizacije vanjske stručnjake512 431 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 4821250 295 295 295 955 1250 95 5 295 295 295
Iz ove tablice je vidljivo da se obuka novih zaposlenika u organizaciji odvija kroz korporativnu obuku. A usavršavanje se odvija individualno, na zahtjev zaposlenika, o vlastitom trošku.
U vezi s promjenama u strukturi dopunskih ureda i prioritetima razvoja kreditiranja stanovništva, Direkcija za prodaju na malo postavila je zadatak osposobljavanja operativnog i blagajničkog osoblja te stručnjaka iz prodajnih odjela dopunskih ureda, što je uspješno provedeno u praksi. Učenje na daljinu značajno se razvilo, značajno se povećao kako broj elektroničkih tečajeva, tako i broj zaposlenika koji imaju mogućnost školovanja na daljinu, od kojih većina radi u regionalnoj mreži.
Banka je uspješno provela veliki projekt uvođenja sustava za ocjenu primjene ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) među zaposlenicima središnjice i poslovnica. U proteklom razdoblju u ocjenjivanju je sudjelovalo oko 1.900 zaposlenika. U sklopu procjene KPI-ja provedeno je istraživanje zadovoljstva radom strukturnih odjela („Service Code“), čiji su rezultati resurs za povećanje interne usmjerenosti na kupce.
OTP banka je veliku pažnju posvetila unapređenju procesa prilagodbe novih zaposlenika, što je jedan od najvažnijih elemenata kadrovske politike u svakoj modernoj poslovnoj jedinici.
Tijekom godine uspostavljena je jasna potpora procesu prilagodbe: osposobljavanje novih zaposlenika na osnovnim tečajevima, uvođenje novog alata - adaptacijski trening seminar.
Uz potporu menadžmenta banke, sustav mentoringa dobio je novi poticaj razvoju, koji je postao popularan u mnogim međunarodnim tvrtkama.
Započeli su radovi na izradi sustava procjene kompetencija zaposlenika prednjih odjela, koji će pridonijeti formiranju učinkovitog programa osposobljavanja osoblja i donošenju objedinjenih kadrovskih odluka.
Menadžment OTP Banke veliku pozornost posvećuje socijalnoj zaštiti i podršci svojih zaposlenika. Zaposlenicima osigurava socijalnu zaštitu na razini općeprihvaćenih međunarodnih standarda.
U cilju razvoja korporativne kulture, kao i povećanja povjerenja i svijesti među zaposlenicima, OTP banka izdaje korporativne novine „Naš doprinos“. U 2007. godini, uz tiskanu verziju, pojavila se i elektronička - sada regionalna mreža ima priliku pravovremeno dobiti ažurne i sveobuhvatne informacije o trenutnom životu banke.
Iz podataka u tablici 5 jasno je da se opće stanje u poduzeću u 2008. godini vrlo dobro popravilo u odnosu na prethodne godine. Ako je 2006 primljeno je 737 osoba, a 2007. god 1007 osoba, zatim 2008. god taj se broj povećao na 7575 osoba. To sugerira da, čak i unatoč gospodarskoj krizi u zemlji, organizacija dobiva na zamahu. Naime, širi mrežu svojih predstavništava.
Tablica br. 5
Kretanje i promet
Pokazatelji Broj ljudi 2011201220131. Zaposleni radnici, uključujući: Slobodna agencija u ciljanom području: Sveučilišta Koledž lyceums u smjeru službe za zapošljavanje nakon prijave za zapošljavanje agencija 737 554 173 69 - - - - 65 391007 625 382 212 51 - 75 447775 5237 2338 1167 681 - 290 2002 .Zaposlenici otišli, ukupno Uključujući: otpušteni zbog povrede radne discipline zbog smanjenja broja zaposlenih na vlastiti zahtjev 728 0 330 398491 0 200 291100 0 0 1003. Od onih koji su otišli dobrovoljno, ukupno Uključujući: nezanimljiv rad razlog niske plaće nije naveden 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100
Analizirajući razloge fluktuacije radnika u OTP banci, može se primijetiti da veliki broj njih napušta poduzeće zbog nezadovoljavajućih plaća. U 2012. godini iz tog su razloga otkaz dale 32 osobe više nego u 2011. godini.
Međutim, postoje i pozitivni aspekti. Tako je 2012. godine zbog nezanimljivog rada bilo 30 manje otkaza nego 2011. godine.
Tablica br. 6
Koeficijenti kretanja okvira
Naziv pokazatelja Broj zaposlenih 2011. 2012. 2013 Koeficijent fluktuacije za prijem 0,03970,03430,09 Koeficijent fluktuacije za odlazak u mirovinu 0,05320,04420,08 Stopa fluktuacije osoblja 0,01950,01780,05 Stopa stalnosti osoblja 1,0051,0041,45
Uprava poduzeća i biro za obuku osoblja OJSC OTP trebali bi težiti smanjenju stope prometa. Da bi se to postiglo, potrebno je povećati razinu obrazovanja osoblja i stupanj njihove kvalifikacije. Također je moguće unaprijediti sustav zapošljavanja i selekcije kadrova, profesionalnog usmjeravanja i prilagodbe.
Dio 3. Poboljšanje organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
Analiza postojećeg sustava upravljanja osobljem u OTP banci OJSC pokazala je da postojeći sustav nagrađivanja treba poboljšati, a pozornost treba posvetiti pripremi kadrovske rezerve.
Učinkovit sustav nagrađivanja bit će sustav koji:
pažljivo razvijen uzimajući u obzir potrebe organizacije i njezinih zaposlenika;
podrazumijeva odgovornost na svim razinama među menadžerima i običnim zaposlenicima;
razvijen, uspostavljen i održavan uz sudjelovanje predstavnika zaposlenika.
Ali sustav nagrađivanja će stimulirati motivaciju osoblja ako ga osoblje organizacije smatra pravednim. Kada je riječ o plaćama, pravednost znači pravedno plaćanje zaposlenika. Nepravda u bilo kojem obliku može dovesti do problema u moralnoj klimi. Ako zaposlenici smatraju da nisu pošteno plaćeni za svoj rad, mogu dati otkaz. Zaposlenici koji ne odlaze, ali usporavaju napore organizacije mogu nanijeti još veću štetu poslovanju. U svakom slučaju, oštećuju se rezultati aktivnosti organizacije u cjelini.
Prvi korak u organiziranju rada na obuci kadrovske rezerve je izrada propisa o pripremi kadrovske rezerve.
Rad s rezervama uključuje:
analiza obvezne rezerve;
formiranje i sastavljanje rezervne liste;
priprema kandidata;
Analiza potreba za pričuvom sastoji se od potrebe utvrđivanja sadašnje i buduće potrebe za pričuvom te optimalne veličine kadrovske pričuve. Daljnji rad sastoji se od izrade rezervne liste.
Formiranje i sastavljanje rezervne liste uključuje:
izradu popisa kandidata za pričuvu;
stvaranje rezerve za određene pozicije
U procesu formiranja pričuve potrebno je utvrditi
tko može i treba biti uvršten na popise kandidata za pričuvu;
tko od onih koji se nalaze na popisima mora proći obuku;
Za formiranje pričuve u pravilu nije dovoljno odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje – važno ih je pravilno pripremiti za položaj i organizirati napredovanje. Stručno osposobljavanje može se odvijati pod vodstvom nadređenog rukovoditelja, u obliku stažiranja na položaju, na tečajevima usavršavanja i sl. Za svakog kandidata potrebno je izraditi individualni program osposobljavanja koji uključuje teorijsku i praktičnu nastavu te zadatke za unaprjeđenje razine znanja, vještina i sposobnosti.
Sustav za rezervaciju osoblja riješit će sljedeće zadatke:
pružit će uslugu s potrebnim sastavom menadžera i stručnjaka;
motivacija osoblja;
postizanje veće fleksibilnosti u korištenju osoblja;
poboljšanje ljudskih resursa;
osiguravanje kontinuiteta procesa;
osiguranje upravljanja karijerom osoblja.
Zaključak
Kao rezultat studije, otkriveno je da OJSC OTP Bank uspješno obavlja svoje aktivnosti.
Osoblje organizacije je mlado, proaktivno i spremno na stalno učenje. Unatoč mladosti, zaposlenici su vrlo kompetentni u svom području djelovanja. Stvoreni su svi uvjeti da zaposlenici prošire svoje horizonte znanja.
Stopa fluktuacije osoblja je 5%. Koeficijent je u okviru norme prirodne fluktuacije osoblja.
Od početka 2015. godine planirano je kadrovsko zapošljavanje vezano uz otvaranje 6 novih kreditno-gotovinskih centara.
Glavni problem poduzeća je nezadovoljstvo osoblja razinom plaća i nedostatak kadrovske rezerve. Glavni faktor rasta plaća u poduzeću je stopa inflacije. Poduzeće treba razviti novi sustav nagrađivanja koji će osigurati pristojan životni standard za zaposlenike i članove njihovih obitelji, a također će pomoći u povećanju produktivnosti zaposlenika. Tim u banci je mlad, a većina zaposlenika ima malu djecu i izvanredno studira na visokoškolskim ustanovama, što je preduvjet za stvaranje kadrovske rezerve.
U takvoj situaciji, kada se mogućnosti suvremenog upravljanja kadrovima značajno proširuju, mijenjaju se i sami zaposlenici. Usporedo s povećanjem razine profesionalizma, počinju biti selektivniji u izboru mjesta rada. Postoji želja za većim samoizražavanjem, naprednim usavršavanjem i predvidljivim profesionalnim i karijernim rastom. Uzimanje u obzir ovih trendova i njihovo pravilno korištenje glavni je zadatak sustava upravljanja osobljem poduzeća.
Bibliografija
Ivanovskaya L.V., Svistunova V.M. Pružanje sustava upravljanja osobljem u poduzeću. M.: GAU, 2006.
Desler G. Upravljanje osobljem - M.: Binom, 2005.
Sheil P. priručnik za razvoj osoblja / Trans. s engleskog Sankt Peterburg, 2006.
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sustava upravljanja osobljem - M.: GAU, 2007.
Godišnja izvješća OJSC "OTP Bank" za 2011,2012,2013.
Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Upravljanje. Tečaj predavanja. -M: MIIT, 2010. - 176 s.
Afonasova M.A. Menadžment: Udžbenik. Tomsk: Međusveučilišni centar za obrazovanje na daljinu Tomsk, 2005. - 251 str.
Osnove menadžmenta / Ed. A. I. Afoničkina. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 528 str.
Gerčikova I, N. Menadžment: Udžbenik. - M., 2001.
Informacijski memorandum OJSC "OTP Bank"
Freilinger K. Fischer I. Upravljanje promjenama u organizaciji. -M., 2005. (monografija).
Shirokova G.V. Upravljanje organizacijskim promjenama. -M., 2005. (monografija).
Podučavanje
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.
Organizacijska struktura OJSC "OTP Bank" prikazana je u Dodatku 11.
Upravni odbor Banke uključuje:
Istvan Hamecz, Predsjednik Upravnog odbora. Od 2008. godine član je Upravnog odbora Banke, a od 2010. godine i predsjednik. Od 2007. predsjednik je OTP Fund Management Co., investicijskog ogranka OTP grupe i jednog od najvećih društava za upravljanje imovinom u Mađarskoj. Prije nego što se pridružio OTP Fund Management Co. Istvan Chametz bio je direktor ekonomske i monetarne politike u Središnjoj banci Mađarske.
Aleksej Korovin, član Upravnog odbora. Od kolovoza 2007. obnaša i dužnost predsjednika i predsjednika Uprave. Prije dolaska u OTP Bank OJSC, Alexey Korovin je bio na poziciji prvog zamjenika predsjednika uprave ImpexBank OJSC. Član je Vijeća ARB-a, kao i Član Stručnog vijeća FAS-a. Više od 18 godina u bankarskoj industriji.
dr. Frigyes Harshegyi,Član Upravnog odbora. Od 2010. godine glavni je savjetnik predsjednika Upravnog odbora, generalni direktor OJSC OTP Bank. Od 2007. obnaša dužnost glavnog savjetnika predsjednika Upravnog odbora i generalnog direktora u OTP Bank Nyrt Budapest te predsjednika Upravnog odbora OTP banke Srbija. Do 2007. bio je na čelu rumunjske OTP Bank Romania S.A. Doktorirao je pravo na Sveučilištu u Szegedu, Mađarska.
Peter BrownČlan Upravnog odbora. Od 2007. godine član je upravnog odbora OJSC OTP Bank. Od 2001. godine obnašao je i dužnost člana Upravnog odbora u matičnoj banci OTP Grupe - OTP Bank Plc.
dr. Ildiko Taksz,Član Upravnog odbora. Od 2003. godine obnaša dužnost direktora OTP Bank Plc. Do 2003. godine obnašao je razne funkcije u konzultantskoj tvrtki McKinsey & Co. Ima diplomu doktora političkih znanosti na Sveučilištu Oxford.
Zoltan Illes,Član Upravnog odbora. Od 2006. godine također je direktor Direkcije za poslovanje s građanima OTP Bank Plc. Trenutačno također obnaša dužnost čelnika nadzornog odbora slovačke OTP banke i član je OTP upravnog odbora OTP hipotekarne banke. Do 2006. godine bio je direktor upravljanja kvalitetom u mađarskoj ERSTE Bank Hungary Plc.
Tamas Schenk,Član Upravnog odbora. Trenutno također vodi Direkciju za strategiju, planiranje i kontrolu OTP Bank Plc kao generalni direktor. Prije dolaska u OTP Bank Plc. Tamás Schenk bio je na raznim pozicijama u tvrtkama McKinsey&Co i Concorde Securities Limited.
Robert BarlaiČlan Upravnog odbora. Trenutno također obnaša dužnost člana Upravnog odbora Budimpeštanske burze, kao i generalnog direktora Regionalne direkcije za riznicu OTP Bank Plc. Prethodno je bio na raznim pozicijama u Erste Bank Grupi, HYPO Securities Hungaria Rt. i Percent Hungaria Investment Rt.
Upravu Banke čine:
- 1. Kamarasi Tamas
- 2. Korovin Aleksej Aleksandrovič
- 3. Semere David
- 4. Stepanov Valery Nikolaevich
- 5. Subanov Bulad Sergeevich
Nakon što smo ispitali organizacijsku strukturu i upravu banke, vidimo da banka ima opsežnu upravljačku strukturu i visoko kvalificirano osoblje bankovnih zaposlenika koji imaju vještine za obavljanje različitih operacija. Također osigurava izvedivost i racionalnost upravljanja cjelokupnim kompleksom bankovnih poslova, poboljšava kvalitetu usluga klijentima banke, produktivnost zaposlenika banke, te osigurava profitabilnost banke.
- Raiffeisen Online: osobni račun za fizičke osobe Raiffeisenbank connect prijava
- Kako spojiti Raiffeisenbank mobilnu banku: metode aktivacije i prednosti usluge Raiffeisen Bank aplikacije
- Raiffeisenbank osobni račun: registracija, promjena lozinke i upravljanje uslugama
- Osobno iskustvo: kako sam refinancirao svoju hipoteku