Pss: kako to funkcionira (sustav proizvodnje sibur). MSS u Sberbank (proizvodni sustav Sberbank Rusije) - recenzije kupaca i zaposlenika
PSS je sveobuhvatni sustav međusobno povezanih bankarskih procesa i postupaka utemeljen na načelima:
Poboljšanje kvalitete usluge
Povećanje prodaje proizvoda i usluga Banke
Kontinuirana optimizacija tehnologije
Sberbank Production System - nova ideologija upravljanja Bankom, razvijena na temelju LIN tehnologija
Smanjivanje troškova, promicanje ekonomičnog rada radnika koji štedi resurse
Cilj PSS-a je pretvoriti Sberbank u tvrtku orijentiranu na klijenta i osigurati kontinuirano poboljšavanje njegove radne učinkovitosti kroz standardizaciju i optimizaciju proizvodnih procesa, kao i stalnu upotrebu alata „vitke proizvodnje“ od strane svih zaposlenika u svojim svakodnevnim aktivnostima
MSS olakšava posao
(blagajna)
Ne postoji obvezan zahtjev za postavljanjem limita gotovine na operativnim blagajnama čija tehnička snaga udovoljava zahtjevima Uputstva br. 241-2-r. Poslovnice banke imaju pravo samostalno odlučivati \u200b\u200bo potrebi uspostavljanja ograničenja novca na operativnim blagajnama u ovom slučaju
Pri promjeni tečaja stranih valuta u AS Filial, obustava rada OCD-a nije potrebna.
Nakon primitka oštećenih novčanica valute različitog apoena, sastavlja se jedna potvrda za prijem u ispitivanje sumnjivih novčanica (zadržavanje znakova krivotvorenja novčanica). Izdavanje zasebnih potvrda za svaku nominalnu vrijednost valute nije predviđeno
Do dvadeset tisuća rubalja OCD može lokalno davati ili primati novac od klijenta bez upotrebe tokena.
Pojmovi i definicije
suprotnost - prednja strana, glavna strana novčića. U posebnoj literaturi ne postoji konsenzus o pravilima za uspostavljanje prednje strane. Mnoge zemlje imaju svoja pravila za određivanje strana kovanice.
Novčanica - u širokom smislu riječi novčanica izrađena od papira, obično pravokutnog oblika; u užem smislu te riječi novčanica velikog apoena.
stado (od njega. Gurt belt, belt) - rub novčića, novčića u obliku novčića, medalja i tako dalje. Razlikovati neoblikovani rub ovisi o tehnologiji izrade novčića - kad se kova na montažnim pločama nalikuje loše dizajniranom glatkom, kada se izrezuje novčić iz metalne trake, podsjeća na loše dizajnirani poliedar.
novac - određeni proizvod (stvar), koji je univerzalni ekvivalent vrijednosti druge robe
kovanica (lat. moneta) - metalna šipka ili proizvod od drugog materijala određenog oblika, težine i dostojanstva, koji služi kao legalizirano sredstvo cirkulacije.
menta - Organizacija koja se bavi izdavanjem novca po nalogu vlade.
preokrenuti- naličje novčića, nasuprot aversu. Obrnuto se smatra stranom s nominalnom vrijednošću novčića, iako se događa kada je strana sa nominalnom vrijednošću averzija.
Komemorativni novčić - novčić kovan u svrhu obilježavanja datuma obljetnice. U pravilu imaju nominalnu vrijednost, ali daleko su od toga da se uvijek stave u promet. Zabunom se jubilejima u Rusiji često nazivaju sve prigodne kovanice, uključujući i one koje nisu posvećene određenim obljetnicama.
gotovina – novčanice i kovanice Banke Rusije, kao i gotovinska strana valuta, osim kovanica od plemenitih metala.
Defektivni novčić – pravi novčić Banke Rusije, koji ima oštećenja.
Oštećene novčanice - istinske novčanice stranih država (skupine država) koje su u prometu kao legalno sredstvo plaćanja gotovinom na području odgovarajuće strane države (skupine država) koje imaju štetu navedenu u dokumentu.
Dvojne novčanice - Novčanice i kovanice Banke Rusije, što izaziva sumnju u solventnost, i novčanice stranih zemalja, izazivajući sumnju u autentičnost.
Književni izvori:
Uputa 1354-str
Katalog novčanica koje je izdao CBRF
Sadržaj 2 Sberbank jučer 1 1 PSS i Lean tehnologija 2 2 Sberbank danas 3 3 Sberbank sutra
„Sberbank. Verzija 1. 7. 0 »1841. Rođendan cara Sberbanka Nikole I. dekretom od 12. studenoga odobrio je povelju štedionica i naredio osnivanje štedionica u državnoj riznici Sankt Peterburga i Moskve. 4. studenog 1841. godine
1991-2007 5 1991. godine Generalna skupština dioničara osnovala je Akcionarsku komercijalnu štedionicu Ruske Federacije, a 1993. prvi bankomati su počeli djelovati u moskovskim podružnicama Sberbank.U 2006. Sberbank je provodio politiku širenja na međunarodnim tržištima i otvorio predstavništvo u Kazahstanu 28. studenoga 2007. Gref G O. odobrio predsjednik Odbora Sberbank Rusije 2007. godine, predstavništvo Sberbank u Ukrajini
2008. odobrila je strategiju Sberbanke do 2014. 6 MISIJA - glavni opći cilj STRATEGIJSKE VIZIJE - perspektiva budućnosti VRIJEDNOSTI - temeljna načela i vrste ponašanja. Strategija Sberbanke do 2014. godine
MSS jedan je od pet međusobno povezanih ključnih elemenata Strategije Banke, a uspješna primjena MSS-a preduvjet je Sberbank za ostvarenje svojih strateških ciljeva. Ključni elementi strategije „Licem prema klijentu“ Industrijalizacija sustava i procesa Sberbank Proizvodni sustav („SSS“) Razvoj međunarodnih operacija. Razvoj zaposlenika 1 2 3 4 5 Ključni elementi strategije Banke
Strateški ciljevi Banke do 2014. Povećanje dobiti 2–3 puta Udio u imovini bankarskog sustava na razini 25–30% Samopoboljšanje Povećanje udjela neto dobiti od međunarodnog poslovanja na 5–7% FINANSIJSKI REZULTATI RAZVOJ DOMAĆEG TRŽIŠTA VANJSKO TRŽIŠTE
Proizvodni sustav Sberbanke u poslovanju s građanima Prvi prioritet implementacije Sberbank proizvodnog sustava je maloprodajna mreža koja pokriva 20 000 podružnica. Banka je lice najveće korisničke baze, a omogućuje izmjene oko 40% zaposlenika banke u svojim promjenama. Poboljšanje kvalitete usluge Oslobađanje kapaciteta za razvoj prodaje Povećanje prodaje proizvoda za svakog zaposlenika.
Osnovna načela. Toyotin proizvodni sustav Smanjenje nestabilnosti i nefleksibilnosti Uključujući kontinuirano poboljšavanje proizvodnih procesa u svakodnevnim svakodnevnim aktivnostima Aktivno sudjelovanje zaposlenika u poboljšanju proizvodnje Željeni učinak Omogućite kupcima proizvode najviše kvalitete po najnižim mogućim cijenama, poštujući raspored isporuke i najkraći rok trajanja Osigurajte rad zaposlenika koji donosi maksimum zadovoljstvo i sigurnost na poslu i pravičan sustav vrednovanja Osigurati kompaniji fleksibilnost da odgovori na zahtjeve tržišta, osiguravajući rast smanjenja troškova i fokusiranje na dugoročni prosperitet
12 Lean 12 je mršav, mršav, bez grama masnoće (eng.) Tvrtka koja koristi minimalnu količinu resursa potrebnih da bi blagovremeno isporučila visokokvalitetne proizvode ili usluge s minimalnim troškovima Lin ima povijest i: Skup alata za smanjenje gubitaka od strane Sustava upravljanja koji uključuje sve zaposlene na način da poveća udio u cijenama
Nedostatak fleksibilnosti ili neelastičnosti (japanski: mur a) - ova nemogućnost brzog i učinkovitog reagiranja na promjene u potrebama kupaca Lean osigurava borbu protiv trojice neprijatelja učinkovite proizvodne gubitke (japanski: muda) - ovo je uporaba resursa koji prelazi one potrebne za zadovoljenje potreba kupaca. Smanjenjem gubitaka smanjujemo troškove, povećavamo kvalitetu i osiguravamo njegovu stabilnu razinu Potrošačka potražnja. Volatilnost potražnje potrošača (japanski: mur i) odstupanje je od utvrđenog standarda. Eliminirajući ta odstupanja, osiguravamo stabilnost postupka i u konačnici smanjujemo troškove i poboljšavamo kvalitetu. Gubitak nestabilnosti Nedostatak fleksibilnosti
Lean je integrirani pristup, koji uključuje optimizaciju procesa, pružanje upravljačke infrastrukture i promjenu načina razmišljanja i ponašanja zaposlenika.Operativno upravljanje.Ocjena i praćenje učinkovitosti na svim razinama tvrtke. Razmišljanje i ponašanje Transformacije koje pružaju održive promjene u radnoj kulturi, pod vodstvom voditelja linijskih mreža Optimizacija procesa Razvoj cjelovitih procesa uzimajući u obzir potrebe klijenta u cilju uklanjanja gubitaka, nefleksibilnosti i nekonzistentnosti
15 Lean Alati - Metodologije MIFA VALUE CREATURE MIFA (Analiza materijala i protoka informacija) STANDARDNI POSTUPAK POSLOVANJA PROGRAMA SPAGHETTI DIAGRAM 5 SLEEP “ZAŠTO? »DRVA ODLUKE MATRIX PRIORITESIS CII DIJAGRAM PARET BRAIN STORM
Tok kreiranja vrijednosti (VSM-vrijednost Stream Map) 16120 sec. Klijent dobiva potvrdu o prijenosu, provjerava. OCD Unos podataka u AS OCD Ispis dokumenata iz AS-a klijenta Provjera i potpisivanje dokumenata 240 sec 10 sec 40 sec 150 sec 1. Pomicanje OCD-a na pisaču Rješenje - instalirajte pisač u blizini radne stanice (1 za dva radna mjesta) 2. Prebacite klijenta na blagajnu i prijenos OCD dokumenata na blagajnu. Rješenje je organiziranje automatizirane radne stanice. 1 2 Klijent kontaktira OCD 10 sec 20 sec. Vrijeme ciklusa \u003d 360 sek. Vrijeme pauze \u003d 310 sek. VSM Gotovinski transfer
Primjer VSM gradnje
20 U predjelu čekanja nema sjedala Bankomat ne radi Operator ne može dovršiti operaciju, pa klijent mora otići do blagajne čekajući dok se operater ne očisti. Na ulazu nije pronašao administratora i zamolio zaštitara 5 4 da čeka u redu na blagajni 1 3 6 2 Prodajni savjetnici Blagajne Operatori Prostor za čekanje Administrator dvorane Sigurnosna karta Špageti
Tko je već implementirao Lean 21 Učinak implementacije je od 100 milijuna do 5 milijardi USD.
23 Tvrtke koje ne obraćaju dužnu pažnju na način razmišljanja i ponašanja zaposlenika ne postižu kontinuirano poboljšavanje i djelotvornost, a kontinuirana poboljšanja osiguravaju promjena u načinu razmišljanja i ponašanja 55 44 11 22 33 66 Vrijeme učinkovitosti. Uvođenje MSS-a Rješavanje problema neučinkovitosti i uvođenje transformacija Učinak na ponašanje. Neprekidno usavršavanje - Kaizen
24 KAIZEN - svakodnevno i kontinuirano unapređivanje. Osnova proizvodnog sustava Sberbank. Princip rada usmjeren na kontinuirano poboljšavanje implementiranih standarda: prodaja, usluga, provedba procesa i svakodnevnih aktivnosti Kaizen KAIZEN Slijedite standarde Poboljšajte standarde
Crowdsourcing 25 ideja razmjena je korporativni program u kojem svaki zaposlenik može podnijeti prijedlog za poboljšanje, a ostali sudionici i stručnjaci pomoći će mu da pročisti ideju i provede je u provedbu. Sustav objedinjuje sve teritorijalne podjele Sberbanka i temelj je kulture suradnje. Klađenje na inicijativu i aktivnost zaposlenika urodilo je značajnim rezultatom od 7 milijardi rubalja dobivenih provedbom prijedloga. http: // sberbank 21. ru Sberbank-mnoštvo ljudi raspravlja o svojim projektima na dvije partnerske stranice: Wikivote i Witology. Kako biste sudjelovali u našim projektima, samo kliknite gumb "Sudjeluj!"
Rezultati 2012. 27 Od 1. siječnja 2013. Sberbank je činila: 28, 9% ukupne bankarske imovine 45, 7% depozita stanovništva 33, 6% zajmova poduzećima 32, 7% zajmova za stanovništvo Kapital Sberbank je 1,7 bilijuna rubalja što odgovara 27,4% ukupnog kapitala ruskog bankarskog sustava. Neto dobit Sberbanke u prvih 11 mjeseci 2012. godine iznosila je 332 milijarde rubalja. protiv 298 milijardi rubalja. za 11 mjeseci 2011. godine (ruski GAAP, nekonsolidirani podaci)
MSS je integrirani pristup koji uključuje optimizaciju procesa, promjenu upravljanja i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. Pojedinosti o provedbi ovog projekta u Sberbanci ispričala je Julia AIZUP, generalna direktorica - direktorica za implementaciju i bankarske procese MSS-a.
NBJ: Recite nam što se temelji na konceptu MSS-a. Je li bilo kakvo iskustvo uzeto u obzir prilikom njegovog stvaranja? Što je novo u PSS-u?
Yu. AIZUP: Proizvodni sustav Sberbank (MSS) sustav je izgrađen na principima i alatima koncepta "vitke proizvodnje". Proizvodni sustav Sberbanke, zasnovan na promišljenoj i vitkoj tehnologiji izrade, uspostavljen je dvije godine. MSS je alat. I svaki alat treba prilagoditi u specifičnim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je učinjeno u Toyoti (na primjer, načelo autonomije ili automatizacije pomoću inteligencije), i implementirati ga u Sberbank. Puno smo putovali, gledali iskustva različitih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u implementaciji ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i uključiti ih u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu. AIZUP: Sa naše točke gledišta, najteža stvar u svim tim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zainteresiran je za rezultate svog rada, misli da je moguće poboljšati i nudi svoje ideje. Usput, naše osoblje je gotovo 240 tisuća ljudi. Zastupljeni smo u svim dijelovima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta izuzetno ozbiljna. U jednom mjesecu, pa čak i u godini, nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu. AIZUP: Organizacija proizvodnje japanskih tvrtki, jedinstvena po učinkovitosti, glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je pokrenuta u Toyoti, bila je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizenovom mentalitetu (duh neprestanog poboljšanja) i, čini se, očigledne stvari: zadovoljstvo kupaca, kvaliteta proizvoda, ušteda, uklanjanje nepotrebnih operacija. Međutim, s vrlo ozbiljnim stavom prema njima, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu mršave proizvodnje pokazali su se toliko učinkovitim da su japanskim tvrtkama omogućile da se u konkurenciji brzo snađu oko američkih kompanija.
Koristeći vitke alate za proizvodnju možete učiniti s manje, odnosno upotrebom manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako započinje uvođenje MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu. AIZUP: Provedba MSS-a započinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebnih resursa za uvođenje MSS-a u određenu jedinicu. Važnu ulogu igra obuka osoblja za osnovne alate mršave proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri na Sberbank of Russian Corporate University. Nakon obuke, u jedinici se formira tim zaposlenika koji odabire jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći mršave proizvodne alate, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, a zatim analizira razloge zbog kojih nastaju problemi, razvija rješenja i implementira provjerena rješenja.
NBJ: U sklopu MSS-a pokrenut je projekt „Razmjena ideja“ naručitelja. Što je ovaj projekt, koji su mu ciljevi? Koje rezultate očekujete od njega?
Yu. AIZUP: Zapravo, pokrenuli smo projekt „Razmjena ideja“ - prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu bilo koji zaposlenik Sberbanke može otići na "razmjenu ideja" i tamo staviti svoju inovaciju. Nakon toga skupina posebno odabranih stručnjaka pregledava ovu inovaciju. Ako je učinkovita i sposobna je donijeti neki ekonomski rezultat banci, osoba prima novac i ta se inovacija uvodi u banku.
Danas je gotovo polovica zaposlenika registrirana u našem sustavu, u protekloj godini implementirali smo oko 7% inovacija. Usput, svjetska praksa pokazuje da je dobar rezultat oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene u 2010. omogućili su banci uštedu milijardu rubalja.
Prošle godine izmišljena je ideja semafora. Danas na našoj stranici postoje tri gumba: zelena, žuta, crvena. Zelena znači podnošenje ideje, žuto znači diskusiju na forumu, crvena znači prigovor, jer pritužbe sadrže i vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup MSS projekt?
Yu. AIZUP: Implementacija MSS-a sigurno zahtijeva troškove - na primjer, implementacija nekih rješenja za optimizaciju u uredima ili organizacija sustava stalnih poboljšanja. Ipak, vrijedno je napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom novca i optimiziranjem aktivnosti, a ne stvaranjem i primjenom novih visokotehnoloških rješenja. Istodobno, učinak uvođenja MSS-a nadmašuje čak i velike troškove barem 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost MSS-a?
Yu. AIZUP: Kao što praksa pokazuje, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. A ovo nije granica. U 2011. godini vidimo potencijal za daljnji rast produktivnosti rada bez povećanja razine osoblja. Kao rezultat uvođenja MSS-a, prosječno vrijeme čekanja u redu u maloprodajnom lancu smanjeno je. Oslobođeni radni resursi prekvalificirani su, u uredima su se pojavili savjetnici i rukovoditelji klijenata. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda maloprodajne jedinice porasla je tri puta, a u malim poduzećima - dva i pol puta. Čak smo uzeli takav elementarni primjer kao uštedu papira. Zamislite kakva će ogromna brojka s gledišta razmjera sustava rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje ekstrapolirano na skali sustava daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Kakva je filozofija MSS-a?
Yu. AIZUP: PSS se temelji na filozofiji stalnog poboljšanja. Temeljno je važno da MSS nije samo skup alata i najboljih praksi, već je nova filozofija razmišljanja zaposlenika usmjerena na kontinuirani razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je svjesna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svake jedinice od strane svakog zaposlenika. Ideološka komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Drugi vrlo važan kriterij za uspjeh implementacije ovog sustava je da se lider bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, on mora razumjeti što se događa "na terenu". Nijedna strategija neće biti uspješna ako ne razumijete kako to funkcionira u životu.
Imamo koncept gemba. Svi idemo na gembu (počev od razine predsjednika banke, njemačkog Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki voditelj najviše razine mora temeljito razumjeti kako je sustav izgrađen u nastavku, kako se kreće naš transporter. Bez temeljitog razumijevanja toga, nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i uništi.
NBJ: U kojoj su mjeri vođe sklone promjenama, jer promjena ideologije nije tako jednostavna?
Yu. AIZUP: Sustav će funkcionirati ako u njega budu uključeni vođe različitih razina koji dijele našu filozofiju. Stoga trošimo mnogo napora da se to dogodi. A možda je to samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povrat sustava, shvate da olakšava život njima i njihovim podređenima i pomaže poboljšati poslovanje.
2011. u banci je proglašena godinom čelnika VSP-a (unutarnjih strukturnih jedinica), to su isti VSP menadžeri. U današnje vrijeme vođe VSP-a pozicionirane su kao ozbiljna menadžerska veza.
NBJ: Koje su se promjene dogodile u MSS-u tijekom protekle godine, je li došlo do prelaska s lokalne primjene u maloprodaji na druga područja - na primjer, IT, računovodstvo?
Yu. AIZUP: Ovaj projekt započeli smo s maloprodajnom mrežom - uredima za usluge pojedincima. Dobivši pozitivan rezultat od implementacije, ekstrapolirali smo ga na cijeli sustav. Danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda pokrivenih proizvodnim sustavom. Uvođenje MSS-a pokazalo je njegovu učinkovitost, a prošle godine smo ga rasporedili u jedinice koje rade s malim poduzećima. U 2010. godini u području IT-a i računovodstva, uz našu podršku smo dovršili i cjelovite projekte. Nakon toga pokrenuli su univerzalni projekt, koji već podrazumijeva filozofiju na visokoj razini, kada voditelj odjela samostalno odluči što će optimizirati i kako će ga organizirati.
Naglašavam da su sve jedinice u kojima MSS radi povećale produktivnost rada. Na primjer, koliko je konzervativan računovodstveni odjel - i radeći vrlo kreativno na ovom području i optimizirajući priličan broj procesa, moji kolege i ja dobili smo povećanje produktivnosti rada za 20-30%. Usput, broj 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu provedbu proizvodnog sustava relevantan je za gotovo sve odjele.
NBJ: Koji su LIN laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu. AIZUP: LIN laboratorija lokalni je istraživački centar u sustavu Sberbank, svojevrsni standard kvalitete. Rad se provodi u četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN laboratoriju u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Ovo je ured u kojem se obučavaju zaposlenici, istodobno se mijenjaju u organizaciji rada, u strukturi prostora itd. Inovacije koje dolaze od zaposlenika banke testiraju se u ovoj LIN laboratoriji. Nakon testiranja zaključujemo djeluje li ova inovacija, rizike koje nosi, može li ih se smanjiti u cijeloj zemlji ili ne.
LIN laboratorija zaista je vrsta eksponencijalne strukture u koju ljudi odlaze da vide kako organizirati posao. LIN laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: „platina“, „zlato“, „srebro“. Ako LIN laboratorija ima status „platine“, to odgovara kriteriju najviše kvalitete koji zahtjevamo od prodajnog mjesta. Takav LIN laboratorij u potpunosti udovoljava zahtjevima koje smo postavili u MSS. Postoje slučajevi kad neka struktura ne prođe certifikaciju i lišimo je statusa laboratorija LIN-a sa svim slijedećim posljedicama za mjesto prodaje i za njegovo osoblje, sve do uključivanja transfera osoblja.
U sustavu Sberbank vrlo je časno biti LIN laboratorija; ovo je ozbiljna izjava o sebi. Šefovi laboratorija LIN-a redovito se okupljaju, nalaze se u kadrovskoj rezervi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za rast osoblja.
NBJ: Je li ovaj projekt osmišljen za određeni vremenski okvir ili je neograničen?
Yu. AIZUP: Prvo, ovaj se projekt provodi, nakon čega dolazi u fazu "kaizen" - to su stalna, stalna, svakodnevna poboljšanja od strane snaga njegovih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kad se odvija - sada smo u njemu. Kad nakon određenog vremena završimo aktivnu fazu, preći ćemo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga sa sigurnošću možemo reći da je projekt neograničen.
1 Proizvodni sustav Sberbanke. Upoznavanje s programskim direktorom MSS-a i procesima S.Kotelnikovom, lipanj 2012
2 Ključna načela Smanjenje nestabilnosti i nefleksibilnosti Uključivanje kontinuiranog poboljšanja proizvodnih procesa u tekuće svakodnevne aktivnosti Aktivno sudjelovanje zaposlenika u poboljšanju proizvodnje Željeni učinak Omogućite kupcima proizvode najkvalitetnije po najnižim mogućim cijenama Omogućite zaposlenicima posao koji donosi maksimalno zadovoljstvo Omogućite kompaniji sposobnost fleksibilnog reagiranja na zahtjeve tržišta, Roots proizvodni sustavi - kod Toyote
4 Zašto su Sberbank trebale promjene? Niska učinkovitost korištenja prodajne mreže i baze klijenata Niska kvaliteta usluge kupcima Niska produktivnost rada Niski sustavi upravljanja troškovima i rizikom Slaba korporativna kultura UNUTARNJE POPUSTE Makroekonomska situacija Pojačana konkurencija Dugoročna tendencija smanjenja profitabilnosti poslovanja Rizik od nadmašivanja rasta troškova u odnosu na prihod IZAZOVI I TREŽE - MODERNIZACIJA!
Proizvodni sustav Sberbanke - način kontinuiranog poboljšanja. Odgovornost je svakog za rješavanje problema. Eliminiranje izvora gubitaka. Svakodnevno poboljšavanje. Klijent je sve naše. Fokus na rezultate. Promjena vrijednosti i stavova ponašanja Poboljšanje sustava upravljanja kupcem-klijentu Industrijalizacija procesa Proizvodnja Međunarodna strategija razvoja zaposlenika Sberbank System Development 2014
6 SMART, Upravljanje vremenom Motivacija (uključujući nematerijalni), ključni pokazatelji uspješnosti Gemba Delegacija vlasti Mentorstvo Stvaranje modela ponašanja, razvijanje korporativne kulture Trening Uključivanje menadžera i zaposlenika u proces promjena Povećavanje inicijative usredotočenost na kupca Promjena vrijednosti i postavki ponašanja Poboljšanje optimizacije sustava upravljanja procesi Proizvodni sustav kao integrirana filozofija upravljanja Pretraživanje i isključenje gubitaka Standardi, ključni pokazatelji str otsessov Optimizacija (VSM, MIFA, VA, 5, 5 "zašto", Ishikawa dijagram, itd) Kontinuirano poboljšanje
7 Procesno mapiranje Vjerojatnosti, Cp, Sigma Multi-varijantna analiza Grafički alati, Pareto timovi, upravljanje projektima FMEA, plan kontrole Vizualizacija statistike SPC, t-test Bogati izbor alata za rješavanje problema Vučni protok i Kanban prevencija pogreške Standardizacija rada 5S5S Kaizen Eliminacija gubitaka Vizualno upravljanje Analiza regresije Lin stanica 6 - Sukladna primjena Sigm Lin-a
8 8 Što smo postigli REZULTATI CILJEVA Povećano zadovoljstvo kupaca (vanjsko i unutarnje) Povećana radna učinkovitost, produktivnost rada Povišena motivacija i veće zadovoljstvo radnika Ekonomski učinak u 2011. godini: 27 milijardi rubalja. Trajanje procesa je smanjeno za 30%. U 2011. optimizirano je oko 100 procesa različitih razina i skala, broj grešaka smanjen je za 50-80%, rast prodaje za 2-3 puta, rast zadovoljstva zaposlenika za 20-30% (prema istraživanju). Povećanje zadovoljstva kupaca za 30-40% (prema istraživanju). 30% manje vremena čekanja u redu
9 Prijedlozi za provedbu Optimizacija procesa u skladu s prioritetima Priprema standarda Optimalna organizacija prostora (5 S) Provedba TM Procjena protoka klijenta i protoka dokumenata, fleksibilan raspored, promjena načina rada Izgradnja motivacijskog sustava (uključujući nematerijalne), odobrenje ključnih pokazatelja Vizualizacija menadžmenta Trening Uključenost menadžmenta i zaposlenici u procesu promjene Poboljšanje inicijative Poboljšanje kvalitete usluge
10 Formirajte tim promjena iz aktivnih zaposlenika Osigurajte sudjelovanje u projektu vodstva na svim razinama Osigurajte projektu potrebna sredstva Postavite ciljeve, dogovorite plan rada i pokazatelje uspješnosti projekta Formirajte tim stručnjaka iz djelatnika Odjela za MSS i procese Dijagnosticirajte trenutnu situaciju s terenskim posjetom i utvrdite glavna problematična područja i rješenja problema Pripremite program treninga i uvježbajte tim promjena. Pripremite plan i provedite ga zajedno e pripremiti evaluaciju provedbe i rezultata sustava praćenja Što mi je potrebno surađivati \u200b\u200bKOJE STE OD NAS
MSS je integrirani pristup koji uključuje optimizaciju procesa, promjenu upravljanja i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. Pojedinosti o provedbi ovog projekta u Sberbanci ispričala je Julia AIZUP, generalna direktorica - direktorica za implementaciju i bankarske procese MSS-a.
NBJ: Recite nam što se temelji na konceptu MSS-a. Je li bilo kakvo iskustvo uzeto u obzir prilikom njegovog stvaranja? Što je novo u PSS-u?
Yu. AIZUP: Proizvodni sustav Sberbank (MSS) sustav je izgrađen na principima i alatima koncepta "vitke proizvodnje". Proizvodni sustav Sberbanke, zasnovan na promišljenoj i vitkoj tehnologiji izrade, uspostavljen je dvije godine. MSS je alat. I svaki alat treba prilagoditi u specifičnim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je učinjeno u Toyoti (na primjer, načelo autonomije ili automatizacije pomoću inteligencije), i implementirati ga u Sberbank. Puno smo putovali, gledali iskustva različitih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u implementaciji ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i uključiti ih u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu. AIZUP: Sa naše točke gledišta, najteža stvar u svim tim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zainteresiran je za rezultate svog rada, misli da je moguće poboljšati i nudi svoje ideje. Usput, naše osoblje je gotovo 240 tisuća ljudi. Zastupljeni smo u svim dijelovima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta izuzetno ozbiljna. U jednom mjesecu, pa čak i u godini, nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu. AIZUP: Organizacija proizvodnje japanskih tvrtki, jedinstvena po učinkovitosti, glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je pokrenuta u Toyoti, bila je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizenovom mentalitetu (duh neprestanog poboljšanja) i, čini se, očigledne stvari: zadovoljstvo kupaca, kvaliteta proizvoda, ušteda, uklanjanje nepotrebnih operacija. Međutim, s vrlo ozbiljnim stavom prema njima, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu mršave proizvodnje pokazali su se toliko učinkovitim da su japanskim tvrtkama omogućile da se u konkurenciji brzo snađu oko američkih kompanija.
Koristeći vitke alate za proizvodnju možete učiniti s manje, odnosno upotrebom manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako započinje uvođenje MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu. AIZUP: Provedba MSS-a započinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebnih resursa za uvođenje MSS-a u određenu jedinicu. Važnu ulogu igra obuka osoblja za osnovne alate mršave proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri na Sberbank of Russian Corporate University. Nakon obuke, u jedinici se formira tim zaposlenika koji odabire jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći mršave proizvodne alate, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, a zatim analizira razloge zbog kojih nastaju problemi, razvija rješenja i implementira provjerena rješenja.
NBJ: U sklopu MSS-a pokrenut je projekt „Razmjena ideja“ naručitelja. Što je ovaj projekt, koji su mu ciljevi? Koje rezultate očekujete od njega?
Yu. AIZUP: Zapravo, pokrenuli smo projekt „Razmjena ideja“ - prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu bilo koji zaposlenik Sberbanke može otići na "razmjenu ideja" i tamo staviti svoju inovaciju. Nakon toga skupina posebno odabranih stručnjaka pregledava ovu inovaciju. Ako je učinkovita i sposobna je donijeti neki ekonomski rezultat banci, osoba prima novac i ta se inovacija uvodi u banku.
Danas je gotovo polovica zaposlenika registrirana u našem sustavu, u protekloj godini implementirali smo oko 7% inovacija. Usput, svjetska praksa pokazuje da je dobar rezultat oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene u 2010. omogućili su banci uštedu milijardu rubalja.
Prošle godine izmišljena je ideja semafora. Danas na našoj stranici postoje tri gumba: zelena, žuta, crvena. Zelena znači podnošenje ideje, žuto znači diskusiju na forumu, crvena znači prigovor, jer pritužbe sadrže i vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup MSS projekt?
Yu. AIZUP: Implementacija MSS-a sigurno zahtijeva troškove - na primjer, implementacija nekih rješenja za optimizaciju u uredima ili organizacija sustava stalnih poboljšanja. Ipak, vrijedno je napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom novca i optimiziranjem aktivnosti, a ne stvaranjem i primjenom novih visokotehnoloških rješenja. Povrh toga, učinak uvođenja MSS-a nadmašuje čak i velike troškove barem 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost MSS-a?
Yu. AIZUP: Kao što praksa pokazuje, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. A ovo nije granica. U 2011. godini vidimo potencijal za daljnji rast produktivnosti rada bez povećanja razine osoblja. Kao rezultat uvođenja MSS-a, prosječno vrijeme čekanja u redu u maloprodajnom lancu smanjeno je. Oslobođeni radni resursi prekvalificirani su, u uredima su se pojavili savjetnici i rukovoditelji klijenata. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda maloprodajne jedinice porasla je tri puta, a u malim poduzećima - dva i pol puta. Čak smo uzeli takav elementarni primjer kao uštedu papira. Zamislite kakva će ogromna brojka s gledišta razmjera sustava rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje ekstrapolirano na skali sustava daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Kakva je filozofija MSS-a?
Yu. AIZUP: PSS se temelji na filozofiji stalnog poboljšanja. Temeljno je važno da MSS nije samo skup alata i najboljih praksi, već je nova filozofija razmišljanja zaposlenika usmjerena na kontinuirani razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je svjesna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svake jedinice od strane svakog zaposlenika. Ideološka komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Drugi vrlo važan kriterij za uspjeh implementacije ovog sustava je da se lider bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, on mora razumjeti što se događa "na terenu". Nijedna strategija neće biti uspješna ako ne razumijete kako to funkcionira u životu.
Imamo koncept gemba. Svi idemo na gembu (počev od razine predsjednika banke, njemačkog Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki voditelj najviše razine mora temeljito razumjeti kako je sustav izgrađen u nastavku, kako se kreće naš transporter. Bez temeljitog razumijevanja toga, nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i uništi.
NBJ: U kojoj su mjeri vođe sklone promjenama, jer promjena ideologije nije tako jednostavna?
Yu. AIZUP: Sustav će funkcionirati ako u njega budu uključeni vođe različitih razina koji dijele našu filozofiju. Stoga trošimo mnogo napora da se to dogodi. A možda je to samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povrat sustava, shvate da olakšava život njima i njihovim podređenima i pomaže poboljšati poslovanje.
2011. u banci je proglašena godinom čelnika VSP-a (unutarnjih strukturnih jedinica), to su isti VSP menadžeri. U današnje vrijeme vođe VSP-a pozicionirane su kao ozbiljna menadžerska veza.
NBJ: Koje su se promjene dogodile u MSS-u tijekom protekle godine, je li došlo do prelaska s lokalne primjene u maloprodaji na druga područja - na primjer, IT, računovodstvo?
Yu. AIZUP: Ovaj projekt započeli smo s maloprodajnom mrežom - uredima za usluge pojedincima. Dobivši pozitivan rezultat od implementacije, ekstrapolirali smo ga na cijeli sustav. Danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda pokrivenih proizvodnim sustavom. Uvođenje MSS-a pokazalo je njegovu učinkovitost, a prošle godine smo ga rasporedili u jedinice koje rade s malim poduzećima. U 2010. godini u području IT-a i računovodstva, uz našu podršku smo dovršili i cjelovite projekte. Nakon toga pokrenuli su univerzalni projekt, koji već podrazumijeva filozofiju na visokoj razini, kada voditelj odjela samostalno odluči što će optimizirati i kako će ga organizirati.
Naglašavam da su sve jedinice u kojima MSS radi povećale produktivnost rada. Na primjer, koliko je konzervativan računovodstveni odjel - i radeći vrlo kreativno na ovom području i optimizirajući priličan broj procesa, moji kolege i ja dobili smo povećanje produktivnosti rada za 20-30%. Usput, broj 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu provedbu proizvodnog sustava relevantan je za gotovo sve odjele.
NBJ: Koji su LIN laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu. AIZUP: LIN laboratorija lokalni je istraživački centar u sustavu Sberbank, svojevrsni standard kvalitete. Rad se provodi u četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN laboratoriju u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Ovo je ured u kojem se obučavaju zaposlenici, istodobno se mijenjaju u organizaciji rada, u strukturi prostora itd. Inovacije koje dolaze od zaposlenika banke testiraju se u ovoj LIN laboratoriji. Nakon testiranja zaključujemo djeluje li ova inovacija, rizike koje nosi, može li ih se smanjiti u cijeloj zemlji ili ne.
LIN laboratorija zaista je vrsta eksponencijalne strukture u koju ljudi odlaze da vide kako organizirati posao. LIN laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: „platina“, „zlato“, „srebro“. Ako LIN laboratorija ima status „platine“, to odgovara kriteriju najviše kvalitete koji zahtjevamo od prodajnog mjesta. Takav LIN laboratorij u potpunosti udovoljava zahtjevima koje smo postavili u MSS. Postoje slučajevi kad neka struktura ne prođe certifikaciju i lišimo je statusa laboratorija LIN-a sa svim slijedećim posljedicama za mjesto prodaje i za njegovo osoblje, sve do uključivanja transfera osoblja.
U sustavu Sberbank vrlo je časno biti LIN laboratorija; ovo je ozbiljna izjava o sebi. Šefovi laboratorija LIN-a redovito se okupljaju, nalaze se u kadrovskoj rezervi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za rast osoblja.
NBJ: Je li ovaj projekt osmišljen za određeni vremenski okvir ili je neograničen?
Yu. AIZUP: Prvo, ovaj se projekt provodi, nakon čega dolazi u fazu "kaizen" - to su stalna, stalna, svakodnevna poboljšanja od strane snaga njegovih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kad se odvija - sada smo u njemu. Kad nakon određenog vremena završimo aktivnu fazu, preći ćemo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga sa sigurnošću možemo reći da je projekt neograničen.