Pss: kako radi (sustav proizvodnje sibura). Proizvodni sustav Sberbanke: brisanje barijera
PSS je Kompleksan pristupšto uključuje optimizaciju procesa, promjenu menadžmenta i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. O detaljima provedbe ovog projekta u Sberbanku govori Yulia AYZUP, generalna direktorica - direktorica Odjela za implementaciju PSS-a i bankovne procese.
NBJ: Recite nam što leži u središtu MSS koncepta. Je li se pri izradi uzelo u obzir neko iskustvo? Što je revolucionarno u vezi s MSS-om?
Yu AYZUP: Proizvodni sustav Sberbank (PSS) je sustav izgrađen na principima i alatima koncepta vitke proizvodnje. Proizvodni sustav Sberbanke, koji se temelji na tehnologiji promišljene i vitke proizvodnje, implementiran je već dvije godine. PSS je alat. A svaki alat treba prilagoditi specifičnim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je napravljeno u Toyoti (na primjer, princip autonomije, odnosno automatizacije pomoću inteligencije) i implementirati to u Sberbanku. Puno smo putovali, pogledali iskustva raznih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u implementaciji ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i implementirati u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu AYZUP: S naše točke gledišta, najteža stvar u svim ovim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zainteresiran je za rezultate svog rada, razmišlja što se može poboljšati i nudi svoje ideje . Inače, imamo gotovo 240 tisuća zaposlenih. Zastupljeni smo u svim krajevima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta iznimno ozbiljna. Nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije u jednom mjesecu ili čak godini.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu AYZUP: Jedinstveno učinkovita organizacija proizvodnje japanskih tvrtki glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je započela s Toyotom, postala je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizen mentalitetu (stavu stalnog poboljšanja) i naizgled očitim stvarima: zadovoljstvu kupaca, kvaliteti proizvoda, ekonomičnosti, eliminaciji nepotrebnih operacija. Međutim, shvaćene vrlo ozbiljno, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu Lean proizvodnje bili su toliko učinkoviti da su omogućili japanskim tvrtkama da brzo nadmaše američke tvrtke u konkurenciji.
Korištenjem Lean alata možete učiniti više s manje – to jest, koristeći manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako počinje implementacija MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu AYZUP: Provedba PSS-a počinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebna sredstva za raspoređivanje MSS-a u određenoj postrojbi. Važnu ulogu igra osposobljavanje osoblja za osnovne alate vitke proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri s korporativnog sveučilišta Sberbank Rusije. Nakon edukacije u odjelu formira se tim djelatnika koji biraju jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći alate za lean proizvodnju, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, zatim analizira uzroke problema, razvija rješenja i implementira rješenja koja su razrađena.
NBJ: U okviru PSS-a pokrenut je klijentov projekt “Razmjena ideja”. Što je to projekt, koji su mu ciljevi? Kakve rezultate očekujete od njega?
Yu AYZUP: Doista, pokrenuli smo projekt “Razmjena ideja” – prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. i na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu svaki zaposlenik Sberbanke može otići na "Bradzu ideja" i tamo postaviti svoju inovaciju. Inovaciju potom pregledava skupina posebno odabranih stručnjaka. Ako je učinkovit i može donijeti neki ekonomski rezultat banci, osoba dobiva novac, a ta se inovacija uvodi u banku.
Do danas je gotovo polovica naših zaposlenika registrirana u našem sustavu, a tijekom protekle godine uveli smo oko 7% inovacija. Inače, svjetska praksa to pokazuje dobar rezultat- ovo je oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene 2010. omogućile su banci da uštedi milijardu rubalja.
Prošle godine je izmišljena ideja o semaforu. Danas imamo tri gumba na stranici: zelena, žuta, crvena. Zelena znači - podnijeti ideju, žuta - raspravljati na forumu, crvena - žaliti se, budući da pritužbe nose i vrlo vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup projekt PSS?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a, naravno, zahtijeva troškove - na primjer, implementaciju nekih optimizacijskih rješenja u uredima ili organizaciju sustava stalnog poboljšanja. Ipak, treba napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom troškova i optimizacijom aktivnosti, a ne stvaranjem i implementacijom novih visokotehnoloških rješenja. Istodobno, učinak uvođenja MSS-a premašuje čak i visoke troškove barem 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost PSS-a?
Yu AYZUP: Kao što pokazuje praksa, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. I to nije granica. U 2011. vidimo potencijal daljnji rast produktivnost rada bez povećanja broja osoblja. Na temelju rezultata implementacije MSS-a prosječno vrijeme čekanja u redu čekanja u maloprodajna mreža smanjio. Oslobođeni radni resursi su prekvalificirani, u uredima su se pojavili konzultanti i klijent menadžeri. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda u segmentu stanovništva utrostručila se, au malim poduzećima - 2,5 puta. Uzmimo čak i takav elementarni primjer kao što je štednja papira. Zamislite kolika će to velika brojka s gledišta razmjera sustava rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje, ekstrapolirano na ljestvicu sustava, daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Koja je filozofija PSS-a?
Yu AYZUP: MSS se temelji na filozofiji stalnog poboljšanja. Temeljno je važno da PSS nije samo skup alata i najboljih praksi, to je nova filozofija razmišljanja zaposlenika, usmjerena na stalni razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je namjerna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svakog odjela od strane svakog zaposlenika. Ideološka komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Drugi vrlo važan kriterij za uspješnost implementacije ovog sustava je da se menadžer bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, mora razumjeti što se događa “na terenu”. Nijedna strategija nije uspješna bez razumijevanja kako funkcionira u životu.
Imamo koncept gemba. Svi idemo na gembu (počevši od razine predsjednika banke Germana Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki menadžer najviše razine dužan je temeljito razumjeti kako je izgrađen sustav ispod, kako se kreće naš transporter. Bez dobrog razumijevanja ovoga, nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i razbije.
NBJ: Koliko su čelnici skloni promjenama, jer promjena ideologije nije tako jednostavna?
Yu AYZUP: Sustav će funkcionirati ako su u njega uključeni menadžeri različitih razina, koji dijele našu filozofiju. Stoga ulažemo puno truda da se to dogodi. A to je možda samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povrat od sustava, shvate da on olakšava život njima i njihovim podređenima te pridonosi poboljšanju njihovog poslovanja.
2011. je u banci proglašena godinom VSP menadžera (interni strukturne jedinice), to su sami čelnici VSP-a. Sada su čelnici VSP-a pozicionirani kao ozbiljna menadžerska karika.
NBJ: Za što se mijenja Prošle godine dogodilo u MSS-u, je li došlo do prijelaza s lokalne primjene u maloprodaji na druga područja, na primjer, u IT, računovodstvo?
Yu AYZUP: Ovaj projekt počeli smo provoditi iz maloprodajne mreže prodajno-servisnih ureda pojedinci... Dobivši pozitivan rezultat implementacije, ekstrapolirali smo to na cijeli sustav. Danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda pokrivenih proizvodnim sustavom. Implementacija MSS-a pokazala je svoju učinkovitost, a prošle godine smo ga implementirali u jedinice koje rade s malim poduzetnicima. U informatici i računovodstvu također smo u 2010. godini imali cjelovite projekte organizirane u potpunosti uz našu podršku. Nakon toga je pokrenut univerzalni projekt koji već podrazumijeva filozofiju visoke razine, kada voditelj odjela samostalno odlučuje što će optimizirati i kako će to organizirati.
Želim naglasiti da su svi odjeli u kojima djeluje PSS pokazali porast produktivnosti rada. Na primjer, koliko je računovodstvo konzervativno - a onda, nakon što smo vrlo kreativno radili na ovom području i optimizirali prilično velik broj procesa, moji kolege i ja dobili smo 20-30% povećanje produktivnosti rada. Usput, brojka od 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu implementaciju proizvodnog sustava relevantna je za gotovo sve odjele.
NBJ: Što su LIN-laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu AYZUP: LIN-laboratorij je lokalni istraživački centar u sustavu Sberbank, svojevrsni standard kvalitete. Rad se odvija u četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN-laboratorij u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Riječ je o uredu u kojem se odvija obuka djelatnika, a ujedno se mijenjaju organizacija rada, struktura prostora itd. Inovacije koje dolaze od zaposlenika banke testiraju se u ovom LIN-laboratoriju. Nakon testiranja donosimo zaključak radi li ova inovacija, koje rizike nosi, može li se proširiti na cijelu zemlju ili ne.
LIN-laboratorij je zapravo svojevrsna demonstrativna struktura, gdje ljudi idu vidjeti kako treba organizirati rad. Naši LIN-laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: "platina", "zlato", "srebro". Ako LIN-laboratorij ima platinasti status, zadovoljava najviši kriterij kvalitete koji zahtijevamo s prodajnog mjesta. Takav LIN-laboratorij u potpunosti ispunjava zahtjeve koje postavljamo u PSS-u. Postoje slučajevi kada građevina ne prođe certificiranje i uskratimo joj status LIN-laboratorija sa svim posljedicama za prodajno mjesto i za čelnika, pa sve do kadrovskih premještanja.
U sustavu Sberbanke biti LIN-laboratorij je vrlo časno, ovo je ozbiljna izjava o sebi. Voditelji LIN laboratorija redovito se okupljaju, nalaze se u kadrovskoj pričuvi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za kadrovski rast.
NBJ: Je li ovaj projekt dizajniran za neki vremenski okvir ili je neograničen?
Yu AYZUP: Prvo se provodi ovaj projekt, nakon toga dolazi u fazu "kaizena" - to su stalna, kontinuirana, svakodnevna poboljšanja trudom njihovih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kada se odvija – sada smo u njoj. Kada nakon određenog vremena završimo aktivnu fazu, prelazimo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga možemo sa sigurnošću reći da je projekt neograničen.
PSS je sveobuhvatan pristup koji uključuje optimizaciju procesa, upravljanje promjenama i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. O detaljima provedbe ovog projekta u Sberbanku govori Yulia AYZUP, generalna direktorica - direktorica Odjela za implementaciju PSS-a i bankovne procese.
NBJ: Recite nam što leži u središtu MSS koncepta. Je li se pri izradi uzelo u obzir neko iskustvo? Što je revolucionarno u vezi s MSS-om?
Yu AYZUP: Proizvodni sustav Sberbanke (PSS) je sustav izgrađen na principima i alatima koncepta "lean production". Proizvodni sustav Sberbanke, koji se temelji na tehnologiji promišljene i vitke proizvodnje, implementiran je već dvije godine. PSS je alat. A svaki alat treba prilagoditi specifičnim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je napravljeno u Toyoti (na primjer, princip autonomije, odnosno automatizacije pomoću inteligencije) i implementirati to u Sberbanku. Puno smo putovali, pogledali iskustva raznih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u implementaciji ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i implementirati u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu AYZUP: S naše točke gledišta, najteža stvar u svim ovim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zainteresiran je za rezultate svog rada, razmišlja što se može poboljšati i nudi svoje ideje . Inače, imamo gotovo 240 tisuća zaposlenih. Zastupljeni smo u svim krajevima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta iznimno ozbiljna. Nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije u jednom mjesecu ili čak godini.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu AYZUP: Jedinstveno učinkovita organizacija proizvodnje japanskih tvrtki glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je započela s Toyotom, postala je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizen mentalitetu (stavu stalnog poboljšanja) i naizgled očitim stvarima: zadovoljstvu kupaca, kvaliteti proizvoda, ekonomičnosti, eliminaciji nepotrebnih operacija. Međutim, shvaćene vrlo ozbiljno, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu Lean proizvodnje bili su toliko učinkoviti da su omogućili japanskim tvrtkama da brzo nadmaše američke tvrtke u konkurenciji.
Korištenjem Lean alata možete učiniti više s manje – to jest, koristeći manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako počinje implementacija MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a počinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebnih sredstava za uvođenje MSS-a u pojedini odjel. Važnu ulogu igra osposobljavanje osoblja za osnovne alate vitke proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri s korporativnog sveučilišta Sberbank Rusije. Nakon edukacije u odjelu formira se tim djelatnika koji biraju jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći alate za lean proizvodnju, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, zatim analizira uzroke problema, razvija rješenja i implementira rješenja koja su razrađena.
NBJ: U okviru PSS-a pokrenut je klijentov projekt “Razmjena ideja”. Što je to projekt, koji su mu ciljevi? Kakve rezultate očekujete od njega?
Yu AYZUP: Doista, pokrenuli smo projekt “Razmjena ideja” – prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. i na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu svaki zaposlenik Sberbanke može otići na "Bradzu ideja" i tamo postaviti svoju inovaciju. Inovaciju potom pregledava skupina posebno odabranih stručnjaka. Ako je učinkovit i može donijeti neki ekonomski rezultat banci, osoba dobiva novac, a ta se inovacija uvodi u banku.
Do danas je gotovo polovica naših zaposlenika registrirana u našem sustavu, a tijekom protekle godine uveli smo oko 7% inovacija. Inače, svjetska praksa pokazuje da je dobar rezultat oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene 2010. omogućile su banci da uštedi milijardu rubalja.
Prošle godine je izmišljena ideja o semaforu. Danas imamo tri gumba na stranici: zelena, žuta, crvena. Zelena znači - podnijeti ideju, žuta - raspravljati na forumu, crvena - žaliti se, budući da pritužbe nose i vrlo vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup projekt PSS?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a, naravno, zahtijeva troškove - na primjer, implementaciju nekih optimizacijskih rješenja u uredima ili organizaciju sustava stalnog poboljšanja. Ipak, treba napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom troškova i optimizacijom aktivnosti, a ne stvaranjem i implementacijom novih visokotehnoloških rješenja. Istodobno, učinak uvođenja MSS-a premašuje čak i visoke troškove barem 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost PSS-a?
Yu AYZUP: Kao što pokazuje praksa, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. I to nije granica. U 2011. godini vidimo potencijal za daljnji rast produktivnosti rada bez povećanja broja zaposlenih. Kao rezultat implementacije MSS-a, smanjeno je prosječno vrijeme čekanja u redu u maloprodajnoj mreži. Oslobođeni radni resursi su prekvalificirani, u uredima su se pojavili konzultanti i klijent menadžeri. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda u segmentu stanovništva utrostručila se, au malim poduzećima - 2,5 puta. Uzmimo čak i takav elementarni primjer kao što je štednja papira. Zamislite kolika će to velika brojka s gledišta razmjera sustava rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje, ekstrapolirano na ljestvicu sustava, daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Koja je filozofija PSS-a?
Yu AYZUP: MSS se temelji na filozofiji stalnog poboljšanja. Temeljno je važno da PSS nije samo skup alata i najboljih praksi, to je nova filozofija razmišljanja zaposlenika, usmjerena na stalni razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je namjerna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svakog odjela od strane svakog zaposlenika. Ideološka komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Drugi vrlo važan kriterij za uspješnost implementacije ovog sustava je da se menadžer bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, mora razumjeti što se događa “na terenu”. Nijedna strategija nije uspješna bez razumijevanja kako funkcionira u životu.
Imamo koncept gemba. Svi idemo na gembu (počevši od razine predsjednika banke Germana Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki menadžer najviše razine dužan je temeljito razumjeti kako je izgrađen sustav ispod, kako se kreće naš transporter. Bez dobrog razumijevanja ovoga, nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i razbije.
NBJ: Koliko su čelnici skloni promjenama, jer promjena ideologije nije tako jednostavna?
Yu AYZUP: Sustav će funkcionirati ako su u njega uključeni menadžeri različitih razina, koji dijele našu filozofiju. Stoga ulažemo puno truda da se to dogodi. A to je možda samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povrat od sustava, shvate da on olakšava život njima i njihovim podređenima te pridonosi poboljšanju njihovog poslovanja.
Godina 2011. je u banci proglašena godinom čelnika VSP-a (unutarnjih strukturnih odjela), to su sami čelnici VSP-a. Sada su čelnici VSP-a pozicionirani kao ozbiljna menadžerska karika.
NBJ: Koje su se promjene dogodile u PSS-u tijekom protekle godine, je li došlo do prijelaza s lokalne primjene u maloprodaji na druga područja, na primjer, u IT, računovodstvo?
Yu AYZUP: Počeli smo s realizacijom ovog projekta s maloprodajnom mrežom - uredima za servisiranje fizičkih lica. Dobivši pozitivan rezultat implementacije, ekstrapolirali smo to na cijeli sustav. Danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda pokrivenih proizvodnim sustavom. Implementacija MSS-a pokazala je svoju učinkovitost, a prošle godine smo ga implementirali u jedinice koje rade s malim poduzetnicima. U informatici i računovodstvu također smo u 2010. godini imali cjelovite projekte organizirane u potpunosti uz našu podršku. Nakon toga je pokrenut univerzalni projekt koji već podrazumijeva filozofiju visoke razine, kada voditelj odjela samostalno odlučuje što će optimizirati i kako će to organizirati.
Želim naglasiti da su svi odjeli u kojima djeluje PSS pokazali porast produktivnosti rada. Na primjer, koliko je računovodstvo konzervativno - a onda, nakon što smo vrlo kreativno radili na ovom području i optimizirali prilično velik broj procesa, moji kolege i ja dobili smo 20-30% povećanje produktivnosti rada. Usput, brojka od 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu implementaciju proizvodnog sustava relevantna je za gotovo sve odjele.
NBJ: Što su LIN-laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu AYZUP: LIN-laboratorij je lokalni istraživački centar u sustavu Sberbank, svojevrsni standard kvalitete. Rad se odvija u četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN-laboratorij u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Riječ je o uredu u kojem se odvija obuka djelatnika, a ujedno se mijenjaju organizacija rada, struktura prostora itd. Inovacije koje dolaze od zaposlenika banke testiraju se u ovom LIN-laboratoriju. Nakon testiranja donosimo zaključak radi li ova inovacija, koje rizike nosi, može li se proširiti na cijelu zemlju ili ne.
LIN-laboratorij je zapravo svojevrsna demonstrativna struktura, gdje ljudi idu vidjeti kako treba organizirati rad. Naši LIN-laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: "platina", "zlato", "srebro". Ako LIN-laboratorij ima platinasti status, zadovoljava najviši kriterij kvalitete koji zahtijevamo s prodajnog mjesta. Takav LIN-laboratorij u potpunosti ispunjava zahtjeve koje postavljamo u PSS-u. Postoje slučajevi kada građevina ne prođe certificiranje i uskratimo joj status LIN-laboratorija sa svim posljedicama za prodajno mjesto i za čelnika, pa sve do kadrovskih premještanja.
U sustavu Sberbanke biti LIN-laboratorij je vrlo časno, ovo je ozbiljna izjava o sebi. Voditelji LIN laboratorija redovito se okupljaju, nalaze se u kadrovskoj pričuvi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za kadrovski rast.
NBJ: Je li ovaj projekt dizajniran za neki vremenski okvir ili je neograničen?
Yu AYZUP: Prvo se provodi ovaj projekt, nakon toga dolazi u fazu "kaizena" - to su stalna, kontinuirana, svakodnevna poboljšanja trudom njihovih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kada se odvija – sada smo u njoj. Kada nakon određenog vremena završimo aktivnu fazu, prelazimo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga možemo sa sigurnošću reći da je projekt neograničen.
Proizvodni sustav Sberbanke je integrirani pristup koji uključuje optimizaciju procesa, operativno upravljanje i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. Osnova PSS-a je koncept lean proizvodnje, odnosno "lean production", koji je nastao u tvrtki Toyota.Za novinare je neki dan dogovoreno predstavljanje rezultata implementacije sustava. Rečeno je da je zahvaljujući PSS-u uveden niz značajnih promjena. Konkretno, organizirana je usluga sjedenja, uklonjene su staklene pregrade između blagajnika i klijenta, pojavio se administrator, stvoren je zaseban prostor za samoposluživanje i dječji kutak. Svi operativni prozori u uredu postali su univerzalni - sada, da biste koristili razne bankovne usluge, ne morate čekati u redu s nekoliko stručnjaka, kao što je to bilo prije. Mnoge su operacije značajno ubrzane:
- proces zamjene knjižica smanjen je s nekoliko desetaka operacija, koje su trajale 3,5 minute, na 40 sekundi, što može primiti pet radnji;
- problem bankovna kartica sada traje samo 1,5 minuta umjesto 12.
- udvostručio se broj transakcija koje se obavljaju putem samoposlužnih uređaja, što je također rasteretilo operativne radnike.
Inovacije u organizaciji rada i usluge korisnicima, uspješno testirane u posebnom LEAN laboratoriju, repliciraju se u cijeloj mreži poslovnica Sberbanka na Uralu. Do danas je projekt PSA pokrio više od 450 maloprodajnih ureda Ural banke i 48 ureda koji opslužuju pravna lica... Štoviše, projekt PSA je otišao dalje i već se provodi u radu s malim poduzećima, a utječe i na interne procese banke, na primjer, računovodstvo. Replikacija PSA rezultirat će značajnim povećanjem učinkovitosti banke i kvalitete usluge klijentima.
U Sberbanku radim oko godinu dana. Prije toga je bilo mišljenje da su banka pametni ljudi, brza je i kvalitetan rad, ovo je prestiž, ovo je mjesto gdje se nalaze najnovije tehnologije i oprema, jer rad s novcem i s ljudima... Došao sam već za vrijeme uvođenja PSS-a i stoga bi se, čini se, trebao naviknuti i "ne brbljanje" ... Ali, to je užasno.Navest ću dvije situacije kao primjer. Neki od djelatnika u našem odjelu rade u smjenama. Šefovi i ostali rade 5 dana. Dakle, subota, otvaranje dana, u odjelu samo kontrolor i blagajnica, stoje u smjeni. Dan se ne otvara. Program leti. Dežurnog programera taj dan zovemo u centralu iz susjednog područja. Programer, naravno, nema želju posjetiti nas, a problem pokušava riješiti telefonom, objašnjavajući kontroloru kako ponovno pokrenuti poslužitelj, on će odjednom pomoći! U to vrijeme, ljutiti klijenti su rekli (doslovno): "Da, da biste umrli, morate sve vas ovdje pobiti!" Mogu razumjeti klijente kojima je hitno potreban novac i kartice, kojima gori kredit itd. Ali zašto, s obzirom na to da nam više vlasti ne mogu osigurati normalno radeće programe i printere, da slušamo da je vrijeme da umremo! A osim toga, grad je mali, nakon toga sretneš ljude na ulici, a oni skoro pljuju otrov!
Jako mi se svidio rad u banci, s ljudima, s dokumentima, ali nakon toga već želim pobjeći. Banka ne može osigurati normalno radno mjesto! Printeri stalno lete, uvijek nema veze za operacije, stalno nešto nije u redu!
Nadalje, situacija s MSS-om najviše smeta. Primjer komada papira za procjenu kvalitete usluge. Razumijem jesu li na barijeri ispred klijenta, a on sam odlučuje hoće li mu se to svidjelo, ili nezadovoljan, ocijeniti ili ne. Ali mi smo prisiljeni dati te papiriće svakom klijentu i reći gdje ih staviti! .. Zašto? Ako su nam polovica klijenata bake za mirovine i ne razumiju što bi s tim papirima! Mnogi ljudi vjeruju da ako distribuiramo, onda naše plaće ovise o tome, i bacaju je u kantu za smeće. Pa što večeras brojimo? Ne ako smo služili dobro tijekom dana ili loše! Ne, mi brojimo koliko je papirića podijeljeno! Ali ovo nije objektivno! Za što bih se onda uopće trebao izgubiti u "crvenoj liniji" i izgovoriti hrpu nepotrebnog teksta ako nikome ne treba? Ako klijent razumije zašto je to tako, prihvatit će to i cijeniti! Ne, zašto onda ubijati naše vrijeme i energiju da ih trošimo na sljedećeg klijenta? A najzanimljivije je da ako ih ne distribuiram, onda mi se premija smanjuje za određeni postotak. A upravo tu i sami šefovi kažu da su bili u centrali, papire uopće ne daju. Nekad sam bio u područnom centru u banci, ne postoji samo papir, ne kažu ni "zdravo" i "dođi opet kod nas". Bože s nekoliko rubalja bonusa, ali nepravda je upečatljiva, zašto se negdje o tim "osmijesima" papira nije ni čulo, a u našem odjelu povlače novac koji je stvarno zarađen za njih ?!
Nadalje, samo za vrijeme dok radim, srezali su puno ljudi... I to zovu optimizacija. Kakva je optimizacija procesa, kakva je mehanizacija, ako bankomati ne rade, a terminali stalno “zakrče” novac? I SVA gomila kupaca s bankomata ide podići novac iz banke operateru! Smanjili smo službenika, sada šaljemo i sva pisma. Smanjeno računovodstvo, kako želite, i upravljajte. Sada je porod smanjen. kontroliraj, kako želiš, i izađi. Smanjen broj mjesta. Sada imamo takvu situaciju u državi da ako blagajnica ode na bolovanje, umjesto njega neće imati koga staviti u smjenu. Zaposlenika je jedva dovoljno...
Možete reći da vam se to ne sviđa, dajte otkaz i otiđite u šetnju. Ali sviđa mi se! Želim raditi ovdje! Da nije ovih glupih papirića, da nije međusobno isključivih pravila, da nije neispravne opreme i programa, onda bi sve bilo u redu... Ali nemoguće je da živi ljudi tako rade !
Zašto banka tvrdi da je najbolja financijska tvrtka u svijetu, ali istovremeno smanjenje kamata na depozite i naknada za prijenose i servis kartica plaši klijente od banke! Potrebno je revidirati politiku banke, ne otpuštati radnike, a ne pretvarati one koji ostanu u robote! Radim, pristojno i brzo, ali zato što svakog klijenta pozdravim dvjesto puta dnevno i dam papir da nas ocijene, nije činjenica da će klijent izabrati nas. Od toga tehnika neće raditi, klijent neće primiti dobar prihod i neće vjerovati banci.
Ovaj alat - jasna provedba načela “problemi se ne mogu riješiti u uredu”. Oni koji se bave ovim poslom trebali bi sudjelovati u optimizaciji rada, a prvo se trebate konzultirati s njima.
"Zrcalna sesija" odvija se u nekoliko faza. Budući da je proizvodni sustav namijenjen svima, prvo se svim zaposlenicima objašnjava što je to i što će se događati u poduzeću. Važno je ne samo prenijeti informaciju, već i čuti što ljudi misle o tome i kako ocjenjuju situaciju. Za to se provode detaljni razgovori s 10% zaposlenika tvrtke. Glavni cilj je identificirati slabosti i probleme koji stvarno zabrinjavaju sudionike u procesima u poduzeću. Nakon toga slijedi nova serija sastanaka na kojima, sada već kolektivno, zaposlenici mogu govoriti, postavljati pitanja menadžmentu i iznijeti svoje viđenje problema. Dakle, "zrcalne sesije" su alat za koordinaciju, kada menadžeri i zaposlenici dobivaju priliku usporediti svoje procjene i percepcije prije početka složenog posla.
U Tomskneftekhimu je analiza intervjua i sastanaka omogućila da se ocrtaju i imenuju problematična područja po njihovim imenima. Među njima su bili, na primjer, “problemi interakcije s neposrednim rukovoditeljima” i “niska motivacija radnika u trgovinama”. Potom su radnici upoznati s popisom problema koje su utvrdili stručnjaci PSS-a koji su spriječili poduzeće da radi na razini svojih potencijala. Život tima, uspjesi i neuspjesi ogledali su se kao u zrcalu, praćeni dodatnim pitanjima i prijedlozima. Svaku je sesiju vodio jedan od najviših menadžera Tomskneftekhima u tandemu sa stručnjakom iz PSS-a. Sastanci su se održavali tri i pol mjeseca, dva puta dnevno. Na dio pitanja voditelji su odmah odgovorili, ostala su primljena na dodatno proučavanje.
Nekoliko primjera takvih rasprava.
Zaposlenik. U smjeni u CPU-u moraju biti najmanje tri osobe. U stvarnosti su dvije, budući da je treći uključen u poslove. Ovo je nedopustivo, opasno.
Odgovor. Menadžer, donoseći odluku, uzima u obzir rizike i osigurava situaciju. Ne možete bez poslova, ali ciljna vizija je sljedeća: aparatčici se ne bi trebali baviti takvim neosnovnim funkcijama. Ako govorimo o košnjivanju trave ili čišćenju snijega, od 2011. godine te su funkcije prebačene na treću organizaciju (broj slučajeva odvlačenja aparatčika za takve aktivnosti se višestruko smanjio).
Zaposlenik. Zašto se događa da se bonus umanji zaposlenicima poduzeća, ali ne i upravi?
Odgovor. Premija se smanjuje i voditelju odjela. Što se mene tiče kao Generalni direktor, u osnovi ne razumijem mjesečna premija... Imam polugodišnji i godišnji bonus – izravno ovisi o ispunjenju proizvodnog ugovora, što znači – o radu proizvodnih pogona.
Zaposlenik. Zbog loše ceste na raskrižju Kuzovlevo i Michurin, do kuće s posla treba sat vremena. A znakovi se tamo postavljaju neracionalno. Ako ih postavite drugačije, možete skratiti vrijeme.
Odgovor. Pitanje postavljanja znakova već je pokrenuto - uprava Tomska obećava da će ih postaviti u bliskoj budućnosti.
U zaključku, direktor je zahvalio i svojim zaposlenicima i timu za implementaciju MSS-a. “Osobno, dobio sam puno korisna informacija koji se otvorio dodatne mogućnosti poboljšati naše poduzeće,” ukratko je sažeo rezultate “zrcalne sesije”.
"Oznaka za upravljanje vizualnim performansama"
Stalci upravljanja vizualnim učinkom - korak prema transformaciji radnog mjesta, čime možete ostvariti niz prednosti:
- povećati produktivnost;
- jasno razumjeti što se događa na mjestu;
- stvoriti sigurnije uvjete rada;
- poboljšati timski rad.
U proizvodnji se ovaj alat također naziva "Zastupstvo za prijenos i prihvaćanje smjena"- magnetska ploča za označavanje, koja je alat za vizualizaciju glavnih parametara stranice koji utječu na produktivnost, kvalitetu proizvoda, zdravlje i sigurnost.
Tribine se nalaze u kontrolnim sobama, centralnim kontrolnim sobama, informatičkim sobama, uredima, na mjestima gdje se vrši prijenos i prijem smjene.
Proces se odvija ispred štanda, gdje se okupljaju radnici iz obje smjene kako bi se upoznali s informacijama koje ostavljaju oni koji su radili, oni koji preuzimaju smjenu.
U 6.30 ujutro, na jednoj od dionica Tobolsk-Neftekhim, nadzornik smjene Aleksej Milostnov, radeći na podacima na ploči učinkovitosti, pokazuje prednji dio posla za stranu koja prima. “Ovo je posao koji smo radili. Za svaku se prikazuje status: dovršeno, nije implementirano." Stalak pomaže domaćinu da se pomakne kako bi se informirao na licu mjesta.
Na štandu su prikazani ključni parametri procesa na gradilištu: stanje opreme i komunikacija, postizanje utvrđenih KPI-a, isključenja opreme, razlozi njihovog nastanka i načini otklanjanja, osnovne informacije o učinkovitosti i učinkovitosti smjenskog rada. su zabilježeni. Na štandu ne bi trebalo biti puno informacija, trebalo bi biti dovoljno voditi razgovor o učinkovitosti i pronaći najbolje načine za rješavanje problema i poboljšanje performansi stranice.
Svaki grafikon i dijagram na stalku potkrijepljen je objašnjenjima voditelja smjene. Osoblje smjene može postaviti sva pitanja o Trenutna situacija, iznesite svoje stavove. Vidjevši prilike za poboljšanje, svaki zaposlenik može dodati prijedloge u odbor. Tu i tada se odvija zajednička rasprava, povratne informacije se odmah daju.
Prihvaćeni format štanda, naravno, nije dogma i po potrebi se može mijenjati. No, ploča mora prikazati vlasnika ploče, naziv stranice, datum posljednjeg ažuriranja, ključne parametre procesa, podatke o industrijskoj sigurnosti, probleme, zahvalnost.
Polje "Sigurnosni kutak" štanda sadrži informacije o incidentima, kao i statistiku o danima bez incidenata i ozljeda. U polju "Informacije" pojavljuju se čestitke za sretan rođendan ili blagdan, najave, zahvale.
Vizualizacija ne samo da čini procese lako vidljivim, već i ujedinjuje ljude uključene u zajedničku raspravu o nastalim problemima i traženje njihovih rješenja.
Zaštita rada i industrijska sigurnost
Glavni zadatak smjera “Zaštita rada i industrijska sigurnost” u okviru MSS-a je postizanje učinkovitog i kontinuiranog djelovanja korporativnih sigurnosnih standarda u svim poduzećima holdinga. Standarde su 2008.-2011. razvili stručnjaci programa za razvoj kulture sigurnosti zajedno s američkom kemijskom tvrtkom DuPont. No, unatoč pozitivnoj dinamici, sigurnosna situacija u SIBURovim poduzećima još je daleko od idealne.
80% zaposlenika jednog od velikih poduzeća SIBUR-a ispitanih 2012. smatra da su sigurnosna pitanja od najveće važnosti za menadžere. No, neki od ispitanika morali su se pridržavati uputa uprave, u kojima su kršenja pravila sigurnosti i zaštite na radu bila neizbježna.
Dakle, ključ je Predanost voditelja sigurnosnom alatu(u smjeru zdravlja i sigurnosti danas postoji ukupno 14 elemenata). Zdravlje, a ponekad i život ljudi ovisi o tome razumije li šef - od predradnika do glavnog direktora - važnost standarda, pridržava li se pravila. Alexander Artemiev, voditelj Odjela za industrijsku sigurnost, zaštitu rada i ekologiju, ovaj alat smatra "srcem smjera". “Naš je cilj”, kaže on, “pomoći svakom vođi, u stvarnom životu, na gradilištu, da primijeni prihvaćena načela SIBUR-ove sigurnosne kulture.”
Stručnjaci PSS-a razvili su obuku za menadžere, koja je postala jedan od modula „Standarda rada menadžera“. „Možete, naravno, reći da je ovo dobro zaboravljena stara stvar“, kaže Nikolaj Pljuhin, voditelj trgovine u Voronezhsintezkauchuku, „ali, nažalost, staro nije provedeno. Sada je, zahvaljujući treninzima, ljudima sve isplivalo u glavu. Primjerice, provedena je obuka o situacijama s mikrotraumom, objasnili su zašto je potrebno govoriti o tome. U mojoj radionici ljeti su bile tri mikro ozljede: opekotina na cijevi parom, posjekotina na ruci i modrica. Ljudi su pričali, u prvom slučaju smo izolirali cijev, u drugom smo našli potrebnu opremu, ali prije toga dežurni bravar nije imao odgovarajući alat za skidanje pocinčavanja. Odnosno, počeli su primjećivati ono što prije nisu vidjeli: pukotinu u podu, kut koji strši, svi to godinama zaobilaze. Sada smo to uklonili. Puno korisnih stvari. I sami se ljudi uključuju u posao na sigurnosti, na dovođenju stvari u red."
Drugi važan alat je istraga incidenta. Štoviše, provodi se analiza i ozbiljnih i vrlo jednostavnih slučajeva. Sastavlja se informativni list čak i o rezu ruba metalnog poklopca dlana, formira se popis korektivnih radnji:
"1. Za otvaranje boce vode s metalnim čepom upotrijebite krpu ili dvostruku papirnatu salvetu.
2. Ako nema salvete, otvorite utikač držeći samo vrh utikača.
3. Razmislite o korištenju boca s vodom s plastičnim čepom."
Ova, na prvi pogled, čak i pretjerana pažnja prema detaljima karakterizira zdravstvenu i sigurnosnu politiku tvrtke: "Sigurnost ne tolerira kompromis" ... Ako netko misli da je posjekotina na dlanu poklopca sitnica koja ne zaslužuje spominjanje, onda će netko drugi sigurno odlučiti da nije potrebno vezati sigurnosni pojas ili nositi zaštitne naočale. Vrijedno je razmisliti o nečemu "nevažnom", "neobaveznom" - prije ili kasnije to će dovesti do ozbiljnih nesreća.
Potonje se, naravno, istražuju puno temeljitije. Popis korektivnih radnji je duži, preporuke su zamijenjene zahtjevima, postavljeni su strogi rokovi. " to je da je, - objašnjava Aleksandar Artemjev, - potrebno pronaći sustavne razloge koji su doveli do incidenta kako se ne bi ponovio u budućnosti. Polazimo od pretpostavke da je sigurnost prioritet za tvrtku."
Standardni operativni postupci (SOP)
Kao i sve u proizvodnom sustavu, potrebne su “standardne operativne procedure” kako bi stvari bile prikladnije. Učenje upravljanja određenim dijelom opreme može potrajati dugo. Neiskusni početnik mora se razviti u vješt profesionalac. Ali ovo vrijeme može se skratiti tako da se zaposleniku odmah pokaže najprikladnije i najučinkovitije metode rada.
Što trebam učiniti? Pozovite iskusno osoblje koje dobro razumije ove operacije da pokažu svoj način rada. Njihovo izvođenje zahtijeva 2-3 pokreta pri čemu početnik čini 5-6. Fotografirati ćemo korak po korak operaciju koju je izvršio majstor, odmah napisati popratne sigurnosne zahtjeve i ovu vizualnu uputu postaviti na postolje ispred radnog mjesta. Sada novi zaposlenik može provjeriti svoje postupke u odnosu na model u bilo kojem trenutku.
Ovakav način podučavanja tipičnih radnih koraka za početnika je mnogo ugodniji od raščlanjivanja tehnoloških postupaka na više stranica ili praktičnog svladavanja tiskanih uputa pokušajima i pogreškama. Bolje je osloboditi svoj potencijal za slučajeve koji zahtijevaju nestandardni pristup, a vrijedi uštedjeti vrijeme na svladavanju rutinskih operacija.
Ako za svaku tipična operacija sastaviti korak po korak, vizualnu, kratku instrukciju (SOP), sažimajući iskustvo najboljih radnika, pridošlica će biti okružena prijateljskim okruženjem za učenje na poslu. Bit će korisno ne samo za početnike, već i za sve koji su spremni naučiti općenite najbolje prakse svoje struke.
Kirill Kolkov, stručnjak skupine za implementaciju PSS-a u Tomskneftekhimu, kaže: „Sada, kako bi se brzo snalazili u operaciji, dovoljno je pogledati SOP i sam aparat. Istina, isprva smo čuli izjave: "Pa, okačili su slike..." Ali danas ljudi kažu: "SOP-ovi su potrebni." Ova inovacija postala je posebno korisna za mlade stručnjake Tomskneftekhima. Osposobljavanje kvalificiranog operatera traje do tri godine, a takva "vizualna pomagala" postaju dobra pomoć. Sada, kada su SOP-ovi postavljeni na gotovo svaki uređaj, mladi stručnjaci ne moraju "vući za rukav" svaki put kada njihov mentor, koji je, naravno, također zauzet svojim poslom, već se samostalno prisjeća redoslijeda radnih koraka."
Korisno radno vrijeme
Mnogo je razloga zašto proizvodna mjesta ne postižu maksimalnu razinu produktivnosti. Nedostatak potražnje ili sirovina, prelazak na novu marku, gašenje - planirano ili hitno, kvarovi pri pokretanju nakon zastoja i još mnogo toga. Ali ne uvijek razlozi za smanjenje performansi leže na površini.
Za otkrivanje gubitaka i pronalaženje načina za njihovo uklanjanje, koristite indikator "Vrijeme korisnog rada"(u engleskoj verziji - Uptime). Izračunava se jednostavno: omjer maksimalnog vremena rada opreme bez zastoja, s maksimalnom produktivnošću i izdavanjem proizvoda odgovarajuće kvalitete, prema ukupnom vremenu rada. Nadopunjuju ga tablice za prikupljanje podataka u koje se za svako proizvodno područje unose podaci o dnevnoj proizvodnji i kvaliteti proizvoda, podaci o događajima koji su doveli do zastoja itd.
Dakle, u prvoj fazi trebate razviti tablice za unos podataka, pripremiti radne stanice i osposobiti zaposlenike. Nakon kreiranja dovoljnog skupa podataka, provodi se faktorska analiza, odnosno proučavanje razloga koji uzrokuju smanjenje produktivnosti stranice. Sada je moguće razumjeti koji su povezani gubici, a istovremeno izračunati ekonomski učinak mjera za njihovo otklanjanje.
Alat VLOOKUP omogućuje vam da posao identificiranja gubitaka učinite sustavnim i učinkovitim. Lanac prikupljanja podataka - analiza - identifikacija mogućnosti - donošenje odluka pokriva svaki proizvodni proces. Možete odmah odabrati prioritetni pravci pronalaženjem točaka za primjenu lean alata.
Ivan Nikulin, stručnjak u SIBUR Production Systemu, govori o implementaciji indikatora VLF u Tobolsk-Neftekhim: “U prvim mjesecima mnogi su, i na različitim razinama, sumnjali u sve te brojke i poruke. Morao sam objasniti kontroverzne aspekte metodologije prikupljanja informacija, uvjeriti ih da pristupe kategorizaciji događaja neformalno. No, kada su kolege u komisiji za bilancu poduzeća uspjeli vidjeti rezultate ovog rada u obliku gotove analize gubitaka, sumnje su nestale. Zamjenik glavnog inženjera za proizvodnju i prodaju pokazao je veliki interes za rezultate ove analize. Počeo je uključivati šefove proizvodnje, a to su već bili šefovi trgovina. Zahvaljujući analizi VLF-a, možemo dokazati potrebu za konkretnim mjerama, dogovoriti se o potrebi poboljšanja i donijeti odgovarajuće odluke s brojkama u ruci."
Riječi Ivana Nikulina potvrđuju rezultate ankete Tobolsk-Neftekhima, u kojoj su sudjelovali zaposlenici tvrtke koji su se već bavili ovim alatom. Većina ispitanika (86%) spremna je raditi na smanjenju gubitaka, 80% razumije metodologiju, 74% sebe smatra odgovornim za smanjenje gubitaka. Drugim riječima, ljudi su brzo shvatili vrijednost alata i zainteresirali se za njegovu aktivnu upotrebu.
Kako menadžer može ispravno organizirati posao i učiniti njegove ciljeve razumljivijim za podređene, te kako se zaposlenik pobrinuti da njegov menadžer radi sve što tvrtka od njega traži? Stvoren za ovo "Standard rada menadžera"... Zapravo, ovo je cijeli skup alata. Temelji se na jednostavnom principu – pozitivna promjena postiže se osobnim primjerom.
Postoji 10 praksi koje su obavezne za svakog menadžera:
- Vizualizacija.
- Povratne informacije.
- Razgovori o učinkovitosti.
- Linearne obilaznice.
- Posvećenost sigurnosti.
- Rješavanje problema.
- Upravljanje složenim razgovorom.
- Mentorstvo.
- Određivanje prioriteta i delegiranje.
- Liderstvo u promjenama.
Na primjer, vizualizacija omogućuje svakom zaposleniku da brzo dobije opću ideju o tome što se događa na stranici. "Pokazalo se vrlo učinkovitim u smislu uključivanja osoblja u rješavanje proizvodnih problema", kaže Yuri Zamuruev, voditelj proizvodnje polietilena u Tomskneftekhimu. - Donedavno nismo razmišljali o tome znaju li radnici uopće koji su zadaci proizvodnje, kako se ispunjava plan i tako dalje. Sada pokušavamo objaviti informacije o provedbi plana u svim trgovinama. Na mojoj ploči svakodnevno se ažuriraju podaci o provedbi mjesečnog plana, a prema godišnjem planu – mjesečno.”
Drugi važan alat je linearno obilaženje... Menadžer svakodnevno posjećuje proizvodne pogone, prati stanje na pločama za performanse, pridajući posebnu pozornost raspoloženju ljudi i stanju kritične opreme. „A bez takvog kontakta s proizvodnjom i povratnih informacija od ljudi, jednostavno nećete prepoznati situaciju na gradilištu ili u radnji“, objašnjava Konstantin Šurakov, jedan od voditelja proizvodnje za popravke u Tomskneftekhimu. – Djelatnici će vam odmah, na licu mjesta, predočiti pravu sliku i imenovati “zapeli” probleme. Majstor je, prije svega, „naplaćen“ da ispuni plan rada, a ja imam priliku malo sa strane pogledati one stvari koje zahtijevaju novi pristup.“ U fazi implementacije takvog voditelja prati stručnjak za PSS koji pomaže identificirati problematična područja i prilike za poboljšanje.
Upravljanje složenim razgovorom - vještina mirnog dijaloga koja pomaže u ispravljanju onih trenutaka u stavu i ponašanju zaposlenika koji ne zadovoljavaju korporativnu kulturu i odobrene standarde. Nema potrebe prigovarati, ne biste trebali vršiti pritisak na podređene. Izazov je ispraviti nedosljednosti uz održavanje konstante Povratne informacije i utječu na samu atmosferu u timu, stvarajući takve radne uvjete koji potiču odgovoran odnos prema sigurnosti, proizvodni pokazatelji, profesionalna kultura. Ipak, događa se da sa zaposlenikom trebate imati sadržajan i principijelan razgovor. Stručnjaci PSS-a nude strukturu takvog razgovora, provode treninge i igre uloga te se za njega psihički pripremaju. “Jedan od upečatljivih primjera je težak razgovor s bravarom na temu nedoličnog ponašanja. Razgovor je vođen prema metodologiji standarda rada voditelja, što se u praksi pokazalo ne apstraktnim uputom, već vrlo praktičnim vodičem. Sada osoba radi bez komentara “, kaže Konstantin Šurakov.
Leader's Performance Standard pomaže uspostaviti izravne odnose sa zaposlenicima koji se temelje na svjesnom partnerstvu, a ne na direktivama odozgo prema dolje koje se bacaju kroz stisnute zube. Samo osobnim primjerom možete naučiti ljude da preuzmu odgovornost za dobar rezultat. Svjesni problema koji se pojavljuju, možete na vrijeme organizirati njihovu raspravu kako biste pronašli rješenje. Poznavajući svoje podređene kroz stalnu komunikaciju, možete odabrati pravi trenutak za ispravljanje situacije kroz razgovor jedan na jedan, a ne administrativnim mjerama. “Ranije su radnici mislili da se upravitelj hladi dok su orali. Sada, zahvaljujući uvođenju standardnog plana rada, radnici vide što točno i kada rade njihovi nadređeni. Transparentnost pomaže razjasniti nesporazume ", - kaže Konstantin Šurakov. "Menadžerov radni standard" otklanjanjem međusobnih nesporazuma i smanjenjem udaljenosti između menadžera i njegovih zaposlenika, čini suradnju učinkovitijom i sigurnijom.