Pss: kako radi (sustav proizvodnje sibura). PSS u Sberbank (proizvodni sustav Sberbank Rusije) - recenzije kupaca i zaposlenika
PSS je složen sustav međusobno povezanih bankarskih procesa i postupaka koji se temelji na sljedećim načelima:
Poboljšanje kvalitete usluge
Povećanje prodaje proizvoda i usluga Banke
Kontinuirana optimizacija tehnologije
Proizvodni sustav Sberbanke nova je ideologija upravljanja Bankom, razvijena na temelju LIN tehnologija
Lean - smanjenje troškova, poticanje ekonomičnog rada zaposlenika koji štedi resurse
Cilj PSA je transformirati Sberbank u tvrtku orijentiranu na klijente i osigurati kontinuirano poboljšanje njezine radne učinkovitosti standardizacijom i optimizacijom proizvodnih procesa, kao i stalnom upotrebom alata vitke proizvodnje od strane svih zaposlenika u svakodnevnim aktivnostima.
PSS olakšava rad
(blagajna)
Ne postoji obvezan zahtjev za utvrđivanje limita za gotovinu u poslovnim blagajnama čija je tehnička snaga u skladu sa zahtjevima Upute br. 241-2-r. Poslovnice banke imaju pravo samostalno odlučiti o potrebi utvrđivanja ograničenja gotovine na radnim blagajnama u ovom slučaju
Prilikom promjene tečaja stranih valuta u AS "Filial", ROC ne bi trebao biti prekinut.
Prilikom prihvaćanja oštećenih novčanica različitih apoena sastavlja se jedna potvrda o prihvaćanju sumnjivih novčanica na pregled (zadržavanje znakova krivotvorenja novčanica). Nije predviđeno izdavanje zasebnih potvrda za svaku denominaciju valute
Do dvadeset tisuća rubalja OCD može izdati ili prihvatiti novac od klijenta lokalno bez korištenja tokena.
Pojmovi i definicije
Avers- prednja, glavna strana novčića. U posebnoj literaturi ne postoji konsenzus oko pravila utvrđivanja prednje strane. Mnoge zemlje imaju svoja pravila za određivanje strana novčića.
Novčanica- u najširem smislu riječi, novčanica od papira, najčešće pravokutne; u užem smislu riječi, novčanica velikog apoena.
Rub(od njemačkog. Gurt pojas, pojas) - rub kovanica, žetoni u obliku novčića, medalje i tako dalje. Razlikovanje neformiranog stada ovisi o tehnologiji proizvodnje kovanice - kada je kovan na montažnim praznim dijelovima, nalikuje loše oblikovanom glatkom rubu, pri rezanju novčića s metalne trake nalikuje loše oblikovanom poliedru.
Novac - specifičan proizvod (stvar), koji je univerzalni ekvivalent vrijednosti druge robe
Novčić(lat. moneta) - ingot metala ili proizvod od drugog materijala određenog oblika, težine i dostojanstva, koji služi kao legalizirano prometno sredstvo.
kovnica- organizacija koja objavljuje novac po nalogu vlade.
Obrnuto- naličje novčića, suprotno od aversa. Revers se smatra stranom s denominacijom kovanice, iako se to događa kada je strana s apoenom avers.
Prigodni novčić- kovanica iskovana za obilježavanje datuma obljetnice. U pravilu imaju nominalnu vrijednost, ali se ne stavljaju uvijek u promet. Zabunom se u Rusiji sve prigodne kovanice često nazivaju jubilarnim, uključujući i one koje nisu posvećene određenim obljetnicama.
Unovčiti – novčanice i kovanice Banke Rusije, kao i gotovinu strana valuta, s izuzetkom kovanica od plemenitih metala.
Neispravan novčić – pravi, oštećeni novac Banke Rusije.
Oštećene novčanice- originalne novčanice stranih država (skupina država) u optjecaju kao pravni lijek gotovinsko plaćanje na teritoriju odgovarajuće strane države (skupine država), uz naknadu štete navedene u dokumentu.
Dvojbeno novčanice - novčanice i kovanice Banke Rusije koje izazivaju sumnju u njihovu solventnost, te novčanice stranih zemalja koje izazivaju sumnju u njihovu autentičnost.
Književni izvori:
Uputa 1354-r
Katalog novčanica izdanih od strane Centralne banke Ruske Federacije
Sadržaj 2 Sberbank jučer 1 1 PSS i Lean tehnologije 2 2 Sberbank danas 3 3 Sberbank sutra
Sberbank. Verzija 1. 7. 0 „1841. Rođendan Sberbanke Car Nikolaj I. je svojim dekretom od 12. studenoga odobrio povelju štedionica i naredio osnivanje štedionica u riznicama Sankt Peterburga i Moskve. 412. studenog 1841. godine
1991. -2007. 5 Godine 1991 glavna skupština dioničarima osnovano je dioničko trgovačko društvo Štedionica Ruska Federacija 1993. godine počeli su raditi prvi bankomati u moskovskim poslovnicama Sberbanke, a 2006. godine Sberbank provodi politiku širenja međunarodna tržišta i otvara predstavništvo u Kazahstanu 28. studenog 2007. G. O. Gref je odobren za predsjednika Uprave Sberbanke Rusije 2007. godine otvoreno je predstavništvo Sberbanke u Ukrajini
2008 odobrena Strategija Sberbanke do 2014 6 MISIJA - glavni zajednički cilj STRATEŠKA VIZIJA - budući izgledi VRIJEDNOSTI - temeljna načela i vrste ponašanja. Strategija Sberbanke do 2014
PSA je jedan od pet međusobno povezanih ključnih elemenata Bankine strategije. Uspješna provedba PSA je potrebno stanje Sberbank je ostvarila svoje strateške ciljeve. Ključni elementi strategije "Suočavanje s klijentom" Industrijalizacija sustava i procesa Proizvodni sustav Sberbanke ("PSS") Razvoj međunarodne operacije... Razvoj zaposlenika 1 2 3 4 5 Ključni elementi strategije Banke
Strateški ciljevi Banke do 2014. Povećanje obima dobiti za 2-3 puta Udio u imovini bankarski sustav na razini od 25 -30% Samousavršavanje Povećanje udjela neto dobiti dobivene od međunarodnog poslovanja na 5 -7% FINANCIJSKI REZULTATI DOMAĆE TRŽIŠTE RAZVOJ STRANO TRŽIŠTE
Proizvodni sustav Sberbank u poslovanju s stanovništvom Prvi prioritet implementacije proizvodnog sustava Sberbank je mreža građana. Pokriva 20.000 odjela. Zaštitno je lice Banke za najveću bazu klijenata. Omogućuje uključivanje oko 40% djelatnici ureda banke u promjenama. Poboljšanje kvalitete usluge Oslobađanje kapaciteta koji se mogu koristiti za razvoj prodaje Povećanje prodaje proizvoda po zaposleniku
Osnovni principi. Toyotin proizvodni sustav Smanjena nestabilnost i nefleksibilnost Uključiti kontinuirano poboljšanje proizvodnih procesa u tekuće dnevne aktivnosti Aktivno sudjelovanje zaposlenika u poboljšanju proizvodnje Željeni učinak Omogućiti kupcima proizvode najviše kvalitete po najnižim cijenama, pridržavanje rokova isporuke i minimalno vrijeme isporuke Omogućiti zaposlenicima posao koji donosi maksimalno zadovoljstvo i popraćen sigurnim radnim mjestom i pravednim sustavom ocjenjivanja. Omogućiti tvrtki fleksibilnost da odgovori na zahtjeve tržišta, osiguravajući povećanu uštedu troškova i fokus na dugoročni prosperitet
Što je Lean 12 Lean je: "Lean, Lean, No Fat" (eng.) Poduzeće koje koristi minimalnu količinu resursa potrebnih za isporuku visokokvalitetnih proizvoda ili usluga "baš na vrijeme" uz minimalne troškove Lean ima svoju povijest i je: Skup alata za smanjenje gubitaka sustavom upravljanja koji uključuje sve zaposlenike povećanjem udjela u cijenama
Nedostatak fleksibilnosti, odnosno neelastičnost (jap.:mur a) je nemogućnost da se brzo i učinkovito odgovori na promjene u potrebama klijenta Lean pruža borbu protiv tri neprijatelja učinkovita proizvodnja Otpad (japanski: muda) je korištenje resursa iznad onih potrebnih za zadovoljavanje potreba klijenta. Smanjenjem gubitaka smanjujemo troškove, poboljšavamo kvalitetu i osiguravamo njezinu stabilnu razinu Potražnja potrošača Obim proizvodnje. Volatilnost potrošačke potražnje (japanski: mur i) je odstupanje od utvrđenog standarda. Otklanjanjem ovih odstupanja osiguravamo stabilnost procesa, te u konačnici smanjujemo troškove i poboljšavamo kvalitetu. Gubitak Nedosljednost Nedostatak fleksibilnosti
Nasloni se Kompleksan pristupšto uključuje optimizaciju procesa, osiguravanje infrastrukture upravljanja i promjenu načina razmišljanja i ponašanja zaposlenika Operativno upravljanje Ocjenjivanje i kontrola uspješnosti na svim razinama tvrtke. Način razmišljanja i ponašanja Promjene koje pokreću održivu promjenu radne kulture, predvođene linijskim menadžerima Optimizirajte procese Dizajnirajte procese od kraja do kraja koji su vođeni klijentima kako biste eliminirali rasipanje, nefleksibilnost i nedosljednost
15 Lean Alati - Metodologije STVARANJE VRIJEDNOSTI MIFA (analiza toka materijala i informacija) STANDARDNI OPERATIVNI POSTUPAK SPAGHETTI DIJAGRAM SUSTAV 5 SPAVANJE ZAŠTO? »DIJAGRAM OLUJE MATRICA STABLA ODLUČIVANJA PRIORITIZMA
Karta toka vrijednosti (VSM) 16120 sec. Klijent prima potvrdu o prijenosu, provjerava je. OKR Unos informacija u AS OKP Ispis dokumenata iz AS Client-a Provjera i potpisivanje dokumenata 240 sek 10 sek 40 sek 150 sek 1. Premještanje OKR-a na pisač Rješenje - instalirati pisač pored radnog mjesta (1 za dva radna mjesta) 2. Prijenos klijenta na blagajnu i prijenos ROC dokumenata na blagajnu Odluka - organizirati RRM 1 2 Klijent se obraća ROC-u 10 sek 20 sek 50 sek Prijem blagajne n/a, provjera dokumenta, potvrda u AS Trajanje ciklusa = 670 sek. Vrijeme ciklusa = 360 sek. Vrijeme zastoja = 310 sek. VSM prijenos gotovine
Primjer izgradnje VSM-a
20 U čekaonici nema mjesta Bankomat ne radi Blagajnica ne može dovršiti operaciju pa klijent mora otići do blagajne čekajući dok se blagajnik ne oslobodi Nisam zatekao administratora dvorane na ulazu i pitao zaštitara 5 4 Čekanje u redu na blagajni 1 3 6 2 Prodajni savjetnici Blagajni Operateri Čekaonica Administrator dvorane Zaštitar Špageti dijagram
Tko je već implementirao Lean 21 Implementacijski učinak - sa 100 milijuna dolara na 5 milijardi dolara.
23 Tvrtke koje ne pridaju dužnu pozornost načinu razmišljanja i ponašanja svojih zaposlenika ne postižu kontinuirano poboljšanje i učinkovitost.Kontinuirano poboljšanje osigurava se promjenom načina razmišljanja i modela ponašanja 55 44 11 22 33 66 Vrijeme učinkovitosti. PSS implementacija Rješavanje neučinkovitosti i provedba učinaka transformacije na ponašanje. Kontinuirano poboljšanje - Kaizen
24 KAIZEN - dnevna i stalna poboljšanja. Osnova proizvodnog sustava Sberbank. Princip rada usmjeren na kontinuirano poboljšanje implementiranih standarda: prodaja, usluga, implementacija procesa i dnevnih aktivnosti Kaizen KAIZEN Ispunjavanje standarda Poboljšanje standarda
Crowdsourcing 25 Ideas Exchange je korporativni program u kojem svaki zaposlenik može podnijeti prijedlog za poboljšanje rada, a ostali sudionici i stručnjaci pomoći će mu da doradi ideju i dovede je u realizaciju. Sustav objedinjuje sve teritorijalne podjele Sberbanke i temelj je kulture suradnje. Ulog na inicijativu i aktivnost zaposlenika dao je značajan rezultat od 7 milijardi rubalja dobivenih provedbom prijedloga. http: // sberbank 21. ru Sberbank-crowdsourcing objavljuje raspravu o svojim projektima na dvije partnerske platforme: Wikivote i Witology. Kako biste sudjelovali u našim projektima, samo kliknite na gumb "Sudjeluj!"
Rezultati 2012. 27 Od 1. siječnja 2013. Sberbank čini: 28,9% ukupne bankarske aktive 45,7% depozita pojedinci 33,6% zajmova poduzećima 32,7% kredita stanovništvu Kapital Sberbanke iznosi 1,7 bilijuna rubalja, što odgovara 27,4% ukupnog kapitala ruskog bankarskog sustava. Neto dobit Sberbanke za 11 mjeseci 2012. iznosila je 332 milijarde rubalja. u odnosu na 298 milijardi rubalja. za 11 mjeseci 2011. (RAS, nekonsolidirani podaci)
PSS je sveobuhvatan pristup koji uključuje optimizaciju procesa, upravljanje promjenama i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. O detaljima provedbe ovog projekta u Sberbanku govori Yulia AYZUP, generalna direktorica - direktorica Odjela za implementaciju PSS-a i bankovne procese.
NBJ: Recite nam što leži u središtu MSS koncepta. Je li se pri izradi uzelo u obzir neko iskustvo? Što je revolucionarno u vezi s MSS-om?
Yu AYZUP: Proizvodni sustav Sberbanke (PSS) je sustav izgrađen na principima i alatima koncepta "lean production". Proizvodni sustav Sberbanke, koji se temelji na tehnologiji promišljene i vitke proizvodnje, implementiran je već dvije godine. PSS je alat. A svaki alat treba prilagoditi specifičnim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je napravljeno u Toyoti (na primjer, princip autonomije, odnosno automatizacije pomoću inteligencije) i implementirati to u Sberbanku. Puno smo putovali, pogledali iskustva raznih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u implementaciji ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i implementirati u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu AYZUP: S naše točke gledišta, najteža stvar u svim ovim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zainteresiran je za rezultate svog rada, razmišlja što se može poboljšati i nudi svoje ideje . Inače, imamo gotovo 240 tisuća zaposlenih. Zastupljeni smo u svim krajevima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta iznimno ozbiljna. Nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije u jednom mjesecu ili čak godini.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu AYZUP: Jedinstveno učinkovita organizacija proizvodnje japanskih tvrtki glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je započela s Toyotom, postala je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizen mentalitetu (stavu stalnog poboljšanja) i naizgled očitim stvarima: zadovoljstvu kupaca, kvaliteti proizvoda, ekonomičnosti, eliminaciji nepotrebnih operacija. Međutim, shvaćene vrlo ozbiljno, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu Lean proizvodnje bili su toliko učinkoviti da su omogućili japanskim tvrtkama da brzo nadmaše američke tvrtke u konkurenciji.
Korištenjem Lean alata možete učiniti više s manje – to jest, koristeći manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako počinje implementacija MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu AYZUP: Provedba PSS-a počinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebna sredstva za raspoređivanje MSS-a u određenoj postrojbi. Važnu ulogu igra osposobljavanje osoblja za osnovne alate vitke proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri s korporativnog sveučilišta Sberbank Rusije. Nakon edukacije u odjelu formira se tim djelatnika koji biraju jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći alate za lean proizvodnju, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, zatim analizira razloge problema, razvija rješenja i implementira rješenja.
NBJ: U okviru PSS-a pokrenut je klijentov projekt “Razmjena ideja”. Što je to projekt, koji su mu ciljevi? Kakve rezultate očekujete od njega?
Yu AYZUP: Doista, pokrenuli smo projekt “Razmjena ideja” – prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. i na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu svaki zaposlenik Sberbanke može otići na "Bradzu ideja" i tamo postaviti svoju inovaciju. Inovaciju potom pregledava skupina posebno odabranih stručnjaka. Ako je učinkovit i može donijeti neki ekonomski rezultat banci, osoba dobiva novac, a ta se inovacija uvodi u banku.
Do danas je gotovo polovica naših zaposlenika registrirana u našem sustavu, a tijekom protekle godine uveli smo oko 7% inovacija. Inače, svjetska praksa to pokazuje dobar rezultat- ovo je oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene 2010. omogućile su banci da uštedi milijardu rubalja.
Prošle godine je izmišljena ideja o semaforu. Danas imamo tri gumba na stranici: zelena, žuta, crvena. Zelena znači - podnijeti ideju, žuta - raspravljati na forumu, crvena - žaliti se, budući da pritužbe nose i vrlo vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup projekt PSS?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a, naravno, zahtijeva troškove - na primjer, implementaciju nekih optimizacijskih rješenja u uredima ili organizaciju sustava stalnog poboljšanja. Ipak, treba napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom troškova i optimizacijom aktivnosti, a ne stvaranjem i implementacijom novih visokotehnoloških rješenja. Istodobno, učinak uvođenja MSS-a premašuje čak i visoke troškove barem 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost PSS-a?
Yu AYZUP: Kao što pokazuje praksa, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. I to nije granica. U 2011. vidimo potencijal daljnji rast produktivnost rada bez povećanja broja osoblja. Na temelju rezultata implementacije MSS-a prosječno vrijeme čekanja u redu čekanja u maloprodajna mreža smanjio. Oslobođeni radni resursi su prekvalificirani, u uredima su se pojavili konzultanti i klijent menadžeri. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda u segmentu stanovništva utrostručila se, au malim poduzećima - 2,5 puta. Uzmimo čak i takav elementarni primjer kao što je štednja papira. Zamislite kolika će to velika brojka s gledišta razmjera sustava rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje, ekstrapolirano na ljestvicu sustava, daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Koja je filozofija PSS-a?
Yu AYZUP: MSS se temelji na filozofiji stalnog poboljšanja. Temeljno važno je da PSS nije samo skup alata i najboljih praksi, to je nova filozofija razmišljanja zaposlenika, usmjerena na stalni razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je namjerna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svakog odjela od strane svakog zaposlenika. Ideološka komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Drugi vrlo važan kriterij za uspješnost implementacije ovog sustava je da se menadžer bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, mora razumjeti što se događa “na terenu”. Nijedna strategija nije uspješna bez razumijevanja kako funkcionira u životu.
Imamo koncept gemba. Svi idemo na gembu (počevši od razine predsjednika banke Germana Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki menadžer najviše razine dužan je temeljito razumjeti kako je izgrađen sustav ispod, kako se kreće naš transporter. Bez dobrog razumijevanja ovoga, nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i razbije.
NBJ: Koliko su čelnici skloni promjenama, jer promjena ideologije nije tako jednostavna?
Yu AYZUP: Sustav će funkcionirati ako su u njega uključeni menadžeri različitih razina, koji dijele našu filozofiju. Stoga ulažemo mnogo truda da se to dogodi. A to je možda samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povrat od sustava, shvate da on olakšava život njima i podređenima te pridonosi poboljšanju njihovog poslovanja.
2011. je u banci proglašena godinom VSP menadžera (interni strukturne jedinice), to su sami čelnici VSP-a. Sada su čelnici VSP-a pozicionirani kao ozbiljna menadžerska karika.
NBJ: Za što se mijenja Prošle godine dogodilo u MSS-u, je li došlo do prijelaza s lokalne primjene u maloprodaji na druga područja, na primjer, u IT, računovodstvo?
Yu AYZUP: Počeli smo s realizacijom ovog projekta s maloprodajnom mrežom - uredima za servisiranje fizičkih lica. Dobivši pozitivan rezultat implementacije, ekstrapolirali smo to na cijeli sustav. Danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda pokrivenih proizvodnim sustavom. Implementacija MSS-a pokazala je svoju učinkovitost, a prošle godine smo ga implementirali u jedinice koje rade s malim poduzetnicima. U informatici i računovodstvu također smo u 2010. godini imali cjelovite projekte organizirane u potpunosti uz našu podršku. Nakon toga je pokrenut univerzalni projekt koji već podrazumijeva filozofiju visoke razine, kada voditelj odjela samostalno odlučuje što će optimizirati i kako će to organizirati.
Želim naglasiti da su svi odjeli u kojima djeluje PSS pokazali porast produktivnosti rada. Na primjer, koliko je računovodstvo konzervativno - a onda, nakon što smo vrlo kreativno radili na ovom području i optimizirali prilično velik broj procesa, moji kolege i ja dobili smo 20-30% povećanje produktivnosti rada. Usput, brojka od 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu implementaciju proizvodnog sustava relevantna je za gotovo sve odjele.
NBJ: Što su LIN-laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu AYZUP: LIN-laboratorij je lokalni istraživački centar u sustavu Sberbank, svojevrsni standard kvalitete. Rad se odvija u četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN-laboratorij u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Riječ je o uredu u kojem se odvija obuka djelatnika, a ujedno se mijenjaju organizacija rada, struktura prostora itd. Inovacije koje dolaze od zaposlenika banke testiraju se u ovom LIN-laboratoriju. Nakon testiranja donosimo zaključak radi li ova inovacija, koje rizike nosi, može li se proširiti na cijelu zemlju ili ne.
LIN-laboratorij je zapravo svojevrsna demonstrativna struktura, gdje ljudi idu vidjeti kako treba organizirati rad. Naši LIN-laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: "platina", "zlato", "srebro". Ako LIN-laboratorij ima platinasti status, zadovoljava najviši kriterij kvalitete koji zahtijevamo s prodajnog mjesta. Takav LIN-laboratorij u potpunosti ispunjava zahtjeve koje postavljamo u PSS-u. Postoje slučajevi kada građevina ne prođe certifikaciju i oduzmemo joj status LIN-laboratorija sa svim posljedicama za prodajno mjesto i za čelnika, pa sve do kadrovskih premještanja.
U sustavu Sberbanke biti LIN-laboratorij je vrlo časno, ovo je ozbiljna izjava o sebi. Voditelji LIN laboratorija redovito se okupljaju, nalaze se u kadrovskoj pričuvi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za kadrovski rast.
NBJ: Je li ovaj projekt dizajniran za neki vremenski okvir ili je neograničen?
Yu AYZUP: Prvo se provodi ovaj projekt, nakon toga dolazi u fazu "kaizena" - to su stalna, kontinuirana, svakodnevna poboljšanja trudom njihovih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kada se odvija – sada smo u njoj. Kada nakon određenog vremena završimo aktivnu fazu, prelazimo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga možemo sa sigurnošću reći da je projekt neograničen.
1 Proizvodni sustav Sberbanke. Upoznavanje s programom Direktor MSS-a i upravljanja procesima S. Kotelnikov lipanj 2012
2 Temeljna načela Smanjenje nestabilnosti i nefleksibilnosti Uključiti kontinuirano poboljšanje proizvodnih procesa u svakodnevne aktivnosti Aktivno sudjelovanje zaposlenika u poboljšanju proizvodnje Željeni učinak Osigurati kupcima proizvode najviše kvalitete po najnižim cijenama Osigurati zaposlenicima rad koji donosi maksimalno zadovoljstvo Osigurati tvrtka sa sposobnošću fleksibilnog odgovora na zahtjeve tržišta, Roots proizvodni sustavi - u Toyoti
4 Zašto su Sberbank trebale promjene? Niska učinkovitost korištenja distribucijske mreže i baze kupaca Niska kvaliteta korisničke usluge Niska razina produktivnost rada Neučinkoviti i skupi sustavi upravljanja rizicima Slaba korporativna kultura UNUTRAŠNJI NEDOSTACI Makroekonomska situacija Pojačana konkurencija Dugoročna tendencija smanjenja profitabilnosti poslovanja Rizik prestizanja rasta troškova u odnosu na prihod IZAZOVI I PRIJETNJE NAČIN RAZVOJA - MODERNIZACIJA!
Proizvodni sustav Sberbanke način je kontinuiranog poboljšanja. Svi su odgovorni za rješavanje problema Uklanjanje izvora gubitaka Poboljšanje svaki dan Klijent je naše sve Fokus na rezultate Težnja ka poboljšanju Prihvaćanje odgovornosti Jasni ciljevi i njihova svakodnevna kontrola Transparentan sustav motivacije Kontrola rezultata , a ne raditi radi posla Optimizacija procesa Promjene vrijednosti i stavova u ponašanju Poboljšanje sustava upravljanja Suočavanje s klijentom Industrijalizacija procesa Sberbank proizvodni sustav Razvoj zaposlenika Međunarodni razvoj Strategija 2014
6 SMART, upravljanje vremenom Motivacija (uključujući nematerijalne), ključni pokazatelji uspješnosti Gemba Delegiranje ovlasti Mentorstvo Kreiranje modela ponašanja, razvoj korporativne kulture Obuka Uključivanje menadžera i zaposlenika u proces promjene Povećanje inicijative Fokus na korisnika Promjena vrijednosti i bihevioralni stavovi Poboljšanje sustava upravljanja Optimizacija procesa Proizvodni sustav kao integrirana filozofija upravljanja Traženje i eliminacija gubitaka Standardi, Ključni pokazatelji procesa Optimizacija (VSM, MIFA, VA, 5S, 5 "zašto", Ishikawa dijagram, itd.) Kontinuirano poboljšanje
7 Procesi mapiranja Vjerojatnosti, Cp, Sigma Multivarijantna analiza Grafički alati, Pareto naredbe, upravljanje projektom FMEA, Kontrolni plan Vizualizacija statistike SPC, t-test Bogat izbor alata za rješavanje problema Pulling Flow i Kanban Prevencija grešaka Standardizacija rada 5C5C Kaizen Eliminacija gubitaka Vizualno upravljanje Lean Cells Regression Analysis 6 - Sigma Lean Sequential Application
8 8 Što smo postigli CILJEVI REZULTATI Povećanje zadovoljstva kupaca (vanjsko i interno) Povećanje radne učinkovitosti, produktivnost rada Povećanje motivacije i povećanje zadovoljstva osoblja Ekonomski učinak u 2011.: 27 milijardi rubalja. Trajanje procesa se smanjuje za 30%. U 2011. godini optimizirano je oko 100 procesa različitih razina i razmjera. Broj pogrešaka je smanjen za 50-80%, rast prodaje 2-3 puta. Povećanje zadovoljstva zaposlenika za 20-30% (prema rezultatima istraživanja ). Povećanje zadovoljstva kupaca za 30-40% (prema rezultatima ankete). Smanjenje vremena čekanja u redu za 30%
9 Prijedlozi za implementaciju Optimizacija procesa u skladu s prioritetima Izrada standarda Optimalna organizacija prostora (5 S) Implementacija TM Evaluacija tijeka klijenata i toka dokumenata, fleksibilan raspored, promjena načina rada Izgradnja sustava motivacije (uključujući nematerijalne ), odobravanje ključnih pokazatelja Vizualizacija menadžmenta Obuka Uključivanje menadžera i zaposlenika u proces promjena Povećanje inicijative Poboljšanje kvalitete usluge
10 Formirati tim za promjenu iz redova aktivnih zaposlenika Osigurati sudjelovanje svih razina menadžmenta u projektu Osigurati projektu potrebne resurse Postaviti ciljeve, dogovoriti plan rada i pokazatelje uspješnosti projekta Formirati tim stručnjaka iz osoblja MSS-a Odjel i procesi Provesti dijagnostiku Trenutna situacija na licu mjesta Odredite glavna problematična područja i načine rješavanja problema Pripremite program obuke i osposobite tim za promjenu Pripremite plan i implementirajte njegovu zajedničku provedbu Pripremite procjenu rezultata implementacije i sustav praćenja Što je potrebno za zajednički rad OD VAS IZ NAS
PSS je sveobuhvatan pristup koji uključuje optimizaciju procesa, upravljanje promjenama i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. O detaljima provedbe ovog projekta u Sberbanku govori Yulia AYZUP, generalna direktorica - direktorica Odjela za implementaciju PSS-a i bankovne procese.
NBJ: Recite nam što leži u središtu MSS koncepta. Je li se pri izradi uzelo u obzir neko iskustvo? Što je revolucionarno u vezi s MSS-om?
Yu AYZUP: Proizvodni sustav Sberbanke (PSS) je sustav izgrađen na principima i alatima koncepta "lean production". Proizvodni sustav Sberbanke, koji se temelji na tehnologiji promišljene i vitke proizvodnje, implementiran je već dvije godine. PSS je alat. A svaki alat treba prilagoditi specifičnim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je napravljeno u Toyoti (na primjer, princip autonomije, odnosno automatizacije pomoću inteligencije) i implementirati to u Sberbanku. Puno smo putovali, pogledali iskustva raznih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u implementaciji ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i implementirati u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu AYZUP: S naše točke gledišta, najteža stvar u svim ovim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zainteresiran je za rezultate svog rada, razmišlja što se može poboljšati i nudi svoje ideje . Inače, imamo gotovo 240 tisuća zaposlenih. Zastupljeni smo u svim krajevima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta iznimno ozbiljna. Nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije u jednom mjesecu ili čak godini.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu AYZUP: Jedinstveno učinkovita organizacija proizvodnje japanskih tvrtki glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je započela s Toyotom, postala je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizen mentalitetu (stavu stalnog poboljšanja) i naizgled očitim stvarima: zadovoljstvu kupaca, kvaliteti proizvoda, ekonomičnosti, eliminaciji nepotrebnih operacija. Međutim, shvaćene vrlo ozbiljno, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu Lean proizvodnje bili su toliko učinkoviti da su omogućili japanskim tvrtkama da brzo nadmaše američke tvrtke u konkurenciji.
Korištenjem Lean alata možete učiniti više s manje – to jest, koristeći manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako počinje implementacija MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a počinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebnih sredstava za uvođenje MSS-a u pojedini odjel. Važnu ulogu igra osposobljavanje osoblja za osnovne alate vitke proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri s korporativnog sveučilišta Sberbank Rusije. Nakon edukacije u odjelu formira se tim djelatnika koji biraju jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći alate za lean proizvodnju, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, zatim analizira razloge problema, razvija rješenja i implementira rješenja.
NBJ: U okviru PSS-a pokrenut je klijentov projekt “Razmjena ideja”. Što je to projekt, koji su mu ciljevi? Kakve rezultate očekujete od njega?
Yu AYZUP: Doista, pokrenuli smo projekt “Razmjena ideja” – prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. i na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu svaki zaposlenik Sberbanke može otići na "Bradzu ideja" i tamo postaviti svoju inovaciju. Inovaciju potom pregledava skupina posebno odabranih stručnjaka. Ako je učinkovit i može donijeti neki ekonomski rezultat banci, osoba dobiva novac, a ta se inovacija uvodi u banku.
Do danas je gotovo polovica naših zaposlenika registrirana u našem sustavu, a tijekom protekle godine uveli smo oko 7% inovacija. Inače, svjetska praksa pokazuje da je dobar rezultat oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene 2010. omogućile su banci da uštedi milijardu rubalja.
Prošle godine je izmišljena ideja o semaforu. Danas imamo tri gumba na stranici: zelena, žuta, crvena. Zelena znači - podnijeti ideju, žuta - raspravljati na forumu, crvena - žaliti se, budući da pritužbe nose i vrlo vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup projekt PSS?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a, naravno, zahtijeva troškove - na primjer, implementaciju nekih optimizacijskih rješenja u uredima ili organizaciju sustava stalnog poboljšanja. Ipak, treba napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom troškova i optimizacijom aktivnosti, a ne stvaranjem i implementacijom novih visokotehnoloških rješenja. Istodobno, učinak uvođenja MSS-a premašuje čak i visoke troškove barem 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost PSS-a?
Yu AYZUP: Kao što pokazuje praksa, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. I to nije granica. U 2011. godini vidimo potencijal za daljnji rast produktivnosti rada bez povećanja broja zaposlenih. Kao rezultat implementacije MSS-a, smanjeno je prosječno vrijeme čekanja u redu u maloprodajnoj mreži. Oslobođeni radni resursi su prekvalificirani, u uredima su se pojavili konzultanti i klijent menadžeri. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda u segmentu stanovništva utrostručila se, au malim poduzećima - 2,5 puta. Uzmimo čak i takav elementarni primjer kao što je štednja papira. Zamislite kolika će to velika brojka s gledišta razmjera sustava rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje, ekstrapolirano na ljestvicu sustava, daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Koja je filozofija PSS-a?
Yu AYZUP: MSS se temelji na filozofiji stalnog poboljšanja. Temeljno važno je da PSS nije samo skup alata i najboljih praksi, to je nova filozofija razmišljanja zaposlenika, usmjerena na stalni razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je namjerna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svakog odjela od strane svakog zaposlenika. Ideološka komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Drugi vrlo važan kriterij za uspješnost implementacije ovog sustava je da se menadžer bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, mora razumjeti što se događa “na terenu”. Nijedna strategija nije uspješna bez razumijevanja kako funkcionira u životu.
Imamo koncept gemba. Svi idemo na gembu (počevši od razine predsjednika banke Germana Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki menadžer najviše razine dužan je temeljito razumjeti kako je izgrađen sustav ispod, kako se kreće naš transporter. Bez dobrog razumijevanja ovoga, nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i razbije.
NBJ: Koliko su čelnici skloni promjenama, jer promjena ideologije nije tako jednostavna?
Yu AYZUP: Sustav će funkcionirati ako su u njega uključeni menadžeri različitih razina, koji dijele našu filozofiju. Stoga ulažemo mnogo truda da se to dogodi. A to je možda samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povrat od sustava, shvate da on olakšava život njima i podređenima te pridonosi poboljšanju njihovog poslovanja.
Godina 2011. je u banci proglašena godinom čelnika VSP-a (unutarnjih strukturnih odjela), to su sami čelnici VSP-a. Sada su čelnici VSP-a pozicionirani kao ozbiljna menadžerska karika.
NBJ: Koje su se promjene dogodile u PSS-u tijekom protekle godine, je li došlo do prijelaza s lokalne primjene u maloprodaji na druga područja, na primjer, u IT, računovodstvo?
Yu AYZUP: Počeli smo s realizacijom ovog projekta s maloprodajnom mrežom - uredima za servisiranje fizičkih lica. Dobivši pozitivan rezultat implementacije, ekstrapolirali smo to na cijeli sustav. Danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda pokrivenih proizvodnim sustavom. Implementacija MSS-a pokazala je svoju učinkovitost, a prošle godine smo ga implementirali u jedinice koje rade s malim poduzetnicima. U informatici i računovodstvu također smo u 2010. godini imali cjelovite projekte organizirane u potpunosti uz našu podršku. Nakon toga je pokrenut univerzalni projekt koji već podrazumijeva filozofiju visoke razine, kada voditelj odjela samostalno odlučuje što će optimizirati i kako će to organizirati.
Želim naglasiti da su svi odjeli u kojima djeluje PSS pokazali porast produktivnosti rada. Na primjer, koliko je računovodstvo konzervativno - a onda, nakon što smo vrlo kreativno radili na ovom području i optimizirali prilično velik broj procesa, moji kolege i ja dobili smo 20-30% povećanje produktivnosti rada. Usput, brojka od 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu implementaciju proizvodnog sustava relevantna je za gotovo sve odjele.
NBJ: Što su LIN-laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu AYZUP: LIN-laboratorij je lokalni istraživački centar u sustavu Sberbank, svojevrsni standard kvalitete. Rad se odvija u četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN-laboratorij u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Riječ je o uredu u kojem se odvija obuka djelatnika, a ujedno se mijenjaju organizacija rada, struktura prostora itd. Inovacije koje dolaze od zaposlenika banke testiraju se u ovom LIN-laboratoriju. Nakon testiranja donosimo zaključak radi li ova inovacija, koje rizike nosi, može li se proširiti na cijelu zemlju ili ne.
LIN-laboratorij je zapravo svojevrsna demonstrativna struktura, gdje ljudi idu vidjeti kako treba organizirati rad. Naši LIN-laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: "platina", "zlato", "srebro". Ako LIN-laboratorij ima platinasti status, zadovoljava najviši kriterij kvalitete koji zahtijevamo s prodajnog mjesta. Takav LIN-laboratorij u potpunosti ispunjava zahtjeve koje postavljamo u PSS-u. Postoje slučajevi kada građevina ne prođe certifikaciju i oduzmemo joj status LIN-laboratorija sa svim posljedicama za prodajno mjesto i za čelnika, pa sve do kadrovskih premještanja.
U sustavu Sberbanke biti LIN-laboratorij je vrlo časno, ovo je ozbiljna izjava o sebi. Voditelji LIN laboratorija redovito se okupljaju, nalaze se u kadrovskoj pričuvi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za kadrovski rast.
NBJ: Je li ovaj projekt dizajniran za neki vremenski okvir ili je neograničen?
Yu AYZUP: Prvo se provodi ovaj projekt, nakon toga dolazi u fazu "kaizena" - to su stalna, kontinuirana, svakodnevna poboljšanja trudom njihovih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kada se odvija – sada smo u njoj. Kada nakon određenog vremena završimo aktivnu fazu, prelazimo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga možemo sa sigurnošću reći da je projekt neograničen.
- Pukovnija smrti: muškarci radnici još uvijek umiru ponekad češće od žena Smrtnost u Rusiji iz godine u godinu
- Plodnost i obiteljska politika u Norveškoj: razmišljanja o trendovima i mogućim vezama Norveška Stanovništvo po godinama
- Kineska nova demografska politika Kineska nova demografska politika
- RBC studija: koliko Rusija zapravo troši na svoje građane