Pss: kako to radi (sustav proizvodnje sibura). Proizvodni sustav Sberbanke: brisanje prepreka
PSS je složen pristupšto uključuje optimizaciju procesa, promjenu menadžmenta i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. Yulia AYZUP, generalna direktorica - direktorica Odjela za provedbu PSS-a i bankarske procese, govori o detaljima provedbe ovog projekta u Sberbanci.
NBJ: Recite nam što je u središtu MSS koncepta. Je li neko iskustvo uzeto u obzir prilikom stvaranja? Što je revolucionarno u vezi s PSS-om?
Yu AYZUP: Proizvodni sustav Sberbank (PSS) je sustav izgrađen na principima i alatima koncepta vitke proizvodnje. Proizvodni sustav Sberbanke, zasnovan na tehnologiji promišljene i vitke proizvodnje, provodi se dvije godine. PSS je alat. A bilo koji alat treba prilagoditi određenim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je učinjeno u Toyoti (na primjer, princip autonomije ili automatizacije pomoću inteligencije) i primijeniti to u Sberbank. Puno smo putovali, gledali iskustva različitih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u primjeni ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i implementirati u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu AYZUP: S naše točke gledišta, najteža stvar u svim tim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zanima se rezultatima svog rada, razmišlja što se može poboljšati i nudi svoje ideje. Inače, imamo gotovo 240 tisuća djelatnika. Zastupljeni smo u svim krajevima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta izuzetno ozbiljna. Nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije u jednom mjesecu ili čak godinu dana.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu AYZUP: Jedinstveno učinkovita organizacija proizvodnje japanskih tvrtki glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je započela s Toyotom, postala je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizenovom mentalitetu (stav stalnog poboljšanja) i naizgled očitim stvarima: zadovoljstvo kupaca, kvaliteta proizvoda, ekonomičnost, uklanjanje nepotrebnih operacija. Međutim, uzete vrlo ozbiljno, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu vitke proizvodnje bili su toliko učinkoviti da su japanskim firmama omogućili da brzo nadmaše američka poduzeća u konkurenciji.
Korištenjem Lean alata možete učiniti više s manje - to jest, koristeći manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako započinje provedba MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu AYZUP: Provedba MSS-a započinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebnih resursa za raspoređivanje MSS-a u određenom odjelu. Važnu ulogu igra osposobljavanje osoblja za osnovne alate vitke proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri s korporativnog sveučilišta Sberbank u Rusiji. Nakon obuke na odjelu, formira se tim zaposlenika koji odabiru jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći alate vitke proizvodnje, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, zatim analizira razloge problema, razvija rješenja i primjenjuje rješenja.
NBJ: U okviru PSS-a pokrenut je klijentov projekt „Razmjena ideja“. Što je ovaj projekt, koji su njegovi ciljevi? Kakve rezultate očekujete od njega?
Yu AYZUP: Zapravo smo pokrenuli projekt „Razmjena ideja“ - prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. i na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu bilo koji zaposlenik Sberbanke može otići na „Razmjenu ideja“ i tamo smjestiti svoju inovaciju. Potom inovaciju pregledava odbor posebno odabranih stručnjaka. Ako je učinkovit i ako banci može donijeti neki ekonomski rezultat, osoba prima novac i ta se inovacija uvodi u banku.
Od danas je gotovo polovica naših zaposlenika registrirana u našem sustavu; uveli smo oko 7% inovacija tijekom prošle godine. Inače, svjetska praksa to pokazuje dobar rezultat - ovo je oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene 2010. omogućile su banci da uštedi milijardu rubalja.
Prošle godine izumljena je ideja o semaforu. Danas na našoj web stranici imamo tri gumba: zeleni, žuti, crveni. Zeleno znači - podnijeti ideju, žuto - raspravljati na forumu, crveno - žaliti se, jer pritužbe također sadrže vrlo vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup projekt PSS?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a, naravno, zahtijeva troškove - na primjer, primjena nekih rješenja za optimizaciju u uredima ili organizacija sustava kontinuiranog poboljšanja. Vrijedi, međutim, napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom troškova i optimizacijom aktivnosti, a ne stvaranjem i primjenom novih visokotehnoloških rješenja. Istodobno, učinak uvođenja MSS-a premašuje čak i visoke troškove za najmanje 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost PSS-a?
Yu AYZUP: Kao što pokazuje praksa, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. I to nije granica. U 2011. godini vidimo potencijal daljnji rast produktivnost rada bez povećanja broja osoblja. Kao rezultat primjene MSS-a, prosječno vrijeme čekanja u redu u maloprodajnoj mreži se smanjilo. Oslobođeni resursi rada prekvalificirani su, u uredima su se pojavili savjetnici i menadžeri klijenata. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda u segmentu stanovništva utrostručila se, a u malim poduzećima 2,5 puta. Uzmimo čak i takav elementarni primjer kao što je štednja papira. Zamislite kakva će ogromna brojka sa stajališta razmjera sustava to rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje, ekstrapolirano na ljestvicu sustava, daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Koja je filozofija PSS-a?
Yu AYZUP: MSS se temelji na filozofiji kontinuiranog usavršavanja. Fundamentalno važno je da PSS nije samo skup alata i najboljih praksi, to je nova filozofija razmišljanja zaposlenika usmjerena na kontinuirani razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je svjesna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svakog odjela od strane svakog zaposlenika. Idejna komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Još jedan vrlo važan kriterij za uspjeh provedbe ovog sustava je da se vođa bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, on mora razumjeti što se događa "na terenu". Nijedna strategija nije uspješna ako ne razumijete kako to funkcionira u životu.
Imamo koncept gembe. Svi idemo u gembu (počevši od razine predsjednika banke, Germana Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki menadžer najviše razine dužan je temeljito razumjeti kako je izgrađen donji sustav, kako se kreće naš transporter. Bez temeljitog razumijevanja ovoga nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i razbije.
NBJ: Koliko su vođe skloni promjenama, jer promjena ideologije nije tako laka?
Yu AYZUP: Sustav će funkcionirati ako uključuje menadžere različitih razina koji dijele našu filozofiju. Stoga ulažemo puno truda da se to dogodi. A to je možda samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povratak iz sustava, shvate da im olakšava život i njihovim podređenima i doprinosi poboljšanju njihove poslovne uspješnosti.
2011. je u banci proglašena godinom menadžera VSP-a (interna strukturne jedinice), to su sami poglavari VSP-a. Sada su vođe VSP-a pozicionirani kao ozbiljna upravljačka karika.
NBJ: Koje su se promjene dogodile u MSS-u tijekom prošle godine, je li došlo do prijelaza s lokalne upotrebe u maloprodaji na druga područja, na primjer, u IT-u, računovodstvu?
Yu AYZUP: Počeli smo provoditi ovaj projekt iz maloprodajne mreže - uslužnih ureda pojedinci... Primivši pozitivan rezultat provedbe, to smo ekstrapolirali na cijeli sustav. Do danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda obuhvaćenih proizvodnim sustavom. Provedba MSS-a pokazala je svoju učinkovitost, a prošle smo ga godine rasporedili u jedinice koje rade s malim poduzećima. U IT-u i računovodstvu imali smo i cjelovite projekte u 2010. godini, u potpunosti organizirane uz našu podršku. Nakon toga pokrenut je univerzalni projekt, koji već podrazumijeva filozofiju na visokoj razini, kada šef odjela samostalno odlučuje što će optimizirati i kako će to organizirati.
Želio bih naglasiti da su svi odjeli u kojima PSS djeluje pokazali porast produktivnosti rada. Na primjer, koliko je računovodstvo konzervativno - a zatim, radeći vrlo kreativno na ovom području i optimizirajući prilično velik broj procesa, moji kolege i ja dobili smo 20-30% povećanja produktivnosti rada. Usput, brojka od 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu provedbu proizvodnog sustava relevantna je za gotovo sve odjele.
NBJ: Što su LIN laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu AYZUP: LIN-laboratorij je lokalni istraživački centar u sustavu Sberbank, vrsta standarda kvalitete. Rad se izvodi na četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN-laboratorij u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Ovo je ured u kojem se zaposlenici educiraju, istodobno se mijenjaju organizacija posla, struktura prostora itd. Inovacije zaposlenika banke testirane su u ovom LIN-laboratoriju. Nakon testiranja donosimo zaključak radi li ova inovacija, koje rizike nosi, može li se proširiti u cijeloj zemlji ili ne.
LIN-laboratorij je zaista vrsta demonstrativne strukture, gdje ljudi odlaze vidjeti kako treba organizirati posao. Naši LIN-laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: "platina", "zlato", "srebro". Ako LIN-laboratorij ima platinasti status, on udovoljava najvišim kriterijima kvalitete koje zahtijevamo od prodajnog mjesta. Takav LIN-laboratorij u potpunosti udovoljava zahtjevima koje postavljamo u PSS-u. Postoje slučajevi kada struktura ne prođe certifikaciju i mi joj uskratimo status LIN-laboratorija sa svim posljedicama koje slijede za prodajno mjesto i za njegovu šeficu, sve do transfera osoblja.
U sustavu Sberbank biti LIN-laboratorij vrlo je časno, ovo je ozbiljna izjava o vama samima. Redovito se prikupljaju voditelji LIN-laboratorija, oni su u kadrovskoj rezervi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za rast osoblja.
NBJ: Je li ovaj projekt dizajniran za neki vremenski okvir ili je neograničen?
Yu AYZUP: Prvo, ovaj se projekt provodi, a nakon toga dolazi u fazu "kaizen" - to su stalna, kontinuirana, svakodnevna poboljšanja trudom svojih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kada se razvije - mi smo sada u njemu. Kada nakon određenog vremenskog razdoblja završimo aktivnu fazu, prijeći ćemo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga možemo sa sigurnošću reći da je projekt neograničen.
PSS je sveobuhvatan pristup koji uključuje optimizaciju procesa, promjenu upravljanja i promjenu načina razmišljanja zaposlenika. Yulia AYZUP, izvršna direktorica - direktorica Odjela za provedbu PSS-a i bankarske procese, govori o detaljima provedbe ovog projekta u Sberbanci.
NBJ: Recite nam što je u središtu MSS koncepta. Je li neko iskustvo uzeto u obzir prilikom stvaranja? Što je revolucionarno u vezi s PSS-om?
Yu AYZUP: Proizvodni sustav Sberbanke (PSS) sustav je koji se temelji na principima i alatima koncepta "vitke proizvodnje". Proizvodni sustav Sberbanke, zasnovan na tehnologiji promišljene i vitke proizvodnje, provodi se dvije godine. PSS je alat. A bilo koji alat treba prilagoditi određenim uvjetima. Nemoguće je uzeti ono što je učinjeno u Toyoti (na primjer, princip autonomije ili automatizacije pomoću inteligencije) i primijeniti to u Sberbank. Puno smo putovali, gledali iskustva različitih tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u primjeni ovog sustava. Kao rezultat toga, pokušali smo odabrati što je više moguće sve najbolje što smo vidjeli i implementirati u Sberbank.
NBJ: Što je najteže u ovom projektu?
Yu AYZUP: S naše točke gledišta, najteža stvar u svim tim transformacijama je formiranje nove korporativne kulture, gdje svaki zaposlenik teži poboljšanju, zanima se rezultatima svog rada, razmišlja što se može poboljšati i nudi svoje ideje. Inače, imamo gotovo 240 tisuća djelatnika. Zastupljeni smo u svim krajevima Rusije. Stoga je ideološka komponenta ovog projekta izuzetno ozbiljna. Nemoguće je promijeniti korporativnu kulturu organizacije u jednom mjesecu ili čak godinu dana.
NBJ: Zašto je odabrano iskustvo Toyotinog proizvodnog sustava?
Yu AYZUP: Jedinstveno učinkovita organizacija proizvodnje japanskih tvrtki glavna je tajna njihovog uspjeha na svjetskim tržištima. Lean proizvodnja, koja je započela s Toyotom, postala je glavni adut mnogih japanskih tvrtki u konkurenciji. Temelji se na Kaizenovom mentalitetu (stav stalnog poboljšanja) i naizgled očitim stvarima: zadovoljstvo kupaca, kvaliteta proizvoda, ekonomičnost, uklanjanje nepotrebnih operacija. Međutim, uzete vrlo ozbiljno, ove jednostavne stvari i principi koji čine osnovu vitke proizvodnje bili su toliko učinkoviti da su japanskim firmama omogućili da brzo nadmaše američka poduzeća u konkurenciji.
Korištenjem Lean alata možete učiniti više s manje - to jest, koristeći manje resursa, vremena, zaliha, prostora, rada i novca.
NBJ: Kako započinje provedba MSS-a i kako se to zapravo događa?
Yu AYZUP: Provedba MSS-a započinje planiranjem glavnih aktivnosti, potrebnih resursa za raspoređivanje MSS-a u određenom odjelu. Važnu ulogu igra osposobljavanje osoblja za osnovne alate vitke proizvodnje. Obuku provode kvalificirani treneri s korporativnog sveučilišta Sberbank u Rusiji. Nakon obuke na odjelu, formira se tim zaposlenika koji odabiru jedan ili dva procesa za optimizaciju. Koristeći alate vitke proizvodnje, tim skicira procese, pronalazi uska grla (gubitke) u procesu, zatim analizira razloge problema, razvija rješenja i primjenjuje rješenja.
NBJ: U okviru PSS-a pokrenut je klijentov projekt „Razmjena ideja“. Što je ovaj projekt, koji su njegovi ciljevi? Kakve rezultate očekujete od njega?
Yu AYZUP: Zapravo smo pokrenuli projekt „Razmjena ideja“ - prvo na internom bankarskom portalu, a od 2011. i na vanjskom portalu za klijente. Na internom portalu bilo koji zaposlenik Sberbanke može otići na „Razmjenu ideja“ i tamo smjestiti svoju inovaciju. Potom inovaciju pregledava odbor posebno odabranih stručnjaka. Ako je učinkovit i ako banci može donijeti neki ekonomski rezultat, osoba prima novac i ta se inovacija uvodi u banku.
Od danas je gotovo polovica naših zaposlenika registrirana u našem sustavu; uveli smo oko 7% inovacija tijekom prošle godine. Inače, svjetska praksa pokazuje da je dobar rezultat oko 5% implementacija. Uvedena poboljšanja i promjene 2010. omogućile su banci da uštedi milijardu rubalja.
Prošle godine izumljena je ideja o semaforu. Danas na našoj web stranici imamo tri gumba: zeleni, žuti, crveni. Zeleno znači - podnijeti ideju, žuto - raspravljati na forumu, crveno - žaliti se, jer pritužbe također sadrže vrlo vrijedne informacije.
NBJ: Koliko je skup projekt PSS?
Yu AYZUP: Implementacija MSS-a, naravno, zahtijeva troškove - na primjer, primjena nekih rješenja za optimizaciju u uredima ili organizacija sustava kontinuiranog poboljšanja. Vrijedi, međutim, napomenuti da se glavni učinak postiže uštedom troškova i optimizacijom aktivnosti, a ne stvaranjem i primjenom novih visokotehnoloških rješenja. Istodobno, učinak uvođenja MSS-a premašuje čak i visoke troškove za najmanje 5-10 puta.
NBJ: Koji su kriteriji za učinkovitost PSS-a?
Yu AYZUP: Kao što pokazuje praksa, uvođenje ovog sustava omogućuje povećanje produktivnosti rada za 20-30%. I to nije granica. U 2011. godini vidimo potencijal za daljnji rast produktivnosti rada bez povećanja broja zaposlenih. Kao rezultat primjene MSS-a, prosječno vrijeme čekanja u redu u maloprodajnoj mreži se smanjilo. Oslobođeni resursi rada prekvalificirani su, u uredima su se pojavili savjetnici i menadžeri klijenata. Prodaja ključnih bankarskih proizvoda u segmentu stanovništva utrostručila se, a u malim poduzećima 2,5 puta. Uzmimo čak i takav elementarni primjer kao što je štednja papira. Zamislite kakva će ogromna brojka sa stajališta razmjera sustava to rezultirati cijelom bankom! Svako malo poboljšanje, ekstrapolirano na ljestvicu sustava, daje nam ozbiljan rezultat.
NBJ: Koja je filozofija PSS-a?
Yu AYZUP: MSS se temelji na filozofiji kontinuiranog usavršavanja. Fundamentalno važno je da PSS nije samo skup alata i najboljih praksi, to je nova filozofija razmišljanja zaposlenika usmjerena na kontinuirani razvoj. Glavna stvar u našem sustavu je svjesna integracija filozofije u svakodnevne aktivnosti svakog odjela od strane svakog zaposlenika. Idejna komponenta ovog projekta ključni je kriterij uspjeha.
Još jedan vrlo važan kriterij za uspjeh provedbe ovog sustava je da se vođa bilo koje razine ne smije odvajati od stvarnosti, on mora razumjeti što se događa "na terenu". Nijedna strategija nije uspješna ako ne razumijete kako to funkcionira u životu.
Imamo koncept gembe. Svi idemo u gembu (počevši od razine predsjednika banke, Germana Grefa) i vidimo stvarne procese u životu. Svaki menadžer najviše razine dužan je temeljito razumjeti kako je izgrađen donji sustav, kako se kreće naš transporter. Bez temeljitog razumijevanja ovoga nemoguće je bilo što obnoviti, jer postoji opasnost da se sve uništi i razbije.
NBJ: Koliko su vođe skloni promjenama, jer promjena ideologije nije tako laka?
Yu AYZUP: Sustav će funkcionirati ako uključuje menadžere različitih razina koji dijele našu filozofiju. Stoga ulažemo puno truda da se to dogodi. A to je možda samo pod uvjetom da vide učinak i stvarni povratak iz sustava, shvate da im olakšava život i njihovim podređenima i doprinosi poboljšanju njihove poslovne uspješnosti.
2011. godina u banci je proglašena godinom šefova VSP-a (unutarnjih strukturnih odjela), to su sami šefovi VSP-a. Sada su vođe VSP-a pozicionirani kao ozbiljna upravljačka karika.
NBJ: Koje su se promjene dogodile u MSS-u tijekom prošle godine, je li došlo do prijelaza s lokalne upotrebe u maloprodaji na druga područja, na primjer, u IT-u, računovodstvu?
Yu AYZUP: Počeli smo provoditi ovaj projekt s maloprodajnom mrežom - uredima za servisiranje pojedinaca. Primivši pozitivan rezultat provedbe, to smo ekstrapolirali na cijeli sustav. Do danas imamo oko 8 tisuća velikih ureda obuhvaćenih proizvodnim sustavom. Provedba MSS-a pokazala je svoju učinkovitost, a prošle smo ga godine rasporedili u jedinice koje rade s malim poduzećima. U IT-u i računovodstvu imali smo i cjelovite projekte u 2010. godini, u potpunosti organizirane uz našu podršku. Nakon toga pokrenut je univerzalni projekt, koji već podrazumijeva filozofiju na visokoj razini, kada šef odjela samostalno odlučuje što će optimizirati i kako će to organizirati.
Želio bih naglasiti da su svi odjeli u kojima PSS djeluje pokazali porast produktivnosti rada. Na primjer, koliko je računovodstvo konzervativno - a zatim, radeći vrlo kreativno na ovom području i optimizirajući prilično velik broj procesa, moji kolege i ja dobili smo 20-30% povećanja produktivnosti rada. Usput, brojka od 20-30% povećanja produktivnosti rada uz kompetentnu provedbu proizvodnog sustava relevantna je za gotovo sve odjele.
NBJ: Što su LIN laboratoriji u sustavu Sberbank?
Yu AYZUP: LIN-laboratorij je lokalni istraživački centar u sustavu Sberbank, vrsta standarda kvalitete. Rad se izvodi na četiri glavna područja: promjena tehnoloških procesa, poboljšanje korištenja prostora, povećanje učinkovitosti korištenja radnog vremena, poboljšanje sustava motivacije zaposlenika.
Na primjer, otvaramo LIN-laboratorij u strukturi maloprodajne mreže u Moskvi. Ovo je ured u kojem se zaposlenici educiraju, istodobno se mijenjaju organizacija posla, struktura prostora itd. Inovacije zaposlenika banke testirane su u ovom LIN-laboratoriju. Nakon testiranja donosimo zaključak radi li ova inovacija, koje rizike nosi, može li se proširiti u cijeloj zemlji ili ne.
LIN-laboratorij je zaista vrsta demonstrativne strukture, gdje ljudi odlaze vidjeti kako treba organizirati posao. Naši LIN-laboratoriji certificirani su u skladu s tri statusa: "platina", "zlato", "srebro". Ako LIN-laboratorij ima platinasti status, on udovoljava najvišim kriterijima kvalitete koje zahtijevamo od prodajnog mjesta. Takav LIN-laboratorij u potpunosti udovoljava zahtjevima koje postavljamo u PSS-u. Postoje slučajevi kada struktura ne prođe certifikaciju i mi joj uskratimo status LIN-laboratorija sa svim posljedicama koje slijede za prodajno mjesto i za njegovu šeficu, sve do transfera osoblja.
U sustavu Sberbank biti LIN-laboratorij vrlo je časno, ovo je ozbiljna izjava o vama samima. Redovito se prikupljaju voditelji LIN-laboratorija, oni su u kadrovskoj rezervi banke, što znači da postoji ozbiljan potencijal za rast osoblja.
NBJ: Je li ovaj projekt dizajniran za neki vremenski okvir ili je neograničen?
Yu AYZUP: Prvo, ovaj se projekt provodi, a nakon toga dolazi u fazu "kaizen" - to su stalna, kontinuirana, svakodnevna poboljšanja trudom svojih zaposlenika. Projekt ima aktivnu fazu kada se razvije - mi smo sada u njemu. Kada nakon određenog vremenskog razdoblja završimo aktivnu fazu, prijeći ćemo na fazu svakodnevnih poboljšanja. Stoga možemo sa sigurnošću reći da je projekt neograničen.
Proizvodni sustav Sberbanke integrirani je pristup koji uključuje optimizaciju procesa, operativno upravljanje i promjene u načinu razmišljanja zaposlenika. Osnova PSS-a je koncept vitke proizvodnje, odnosno "vitke proizvodnje", koji je nastao u tvrtki Toyota.Prezentacija rezultata provedbe sustava dogovorena je za novinare neki dan. Rečeno je da su zahvaljujući PSS-u uvedene brojne značajne promjene. Konkretno, organizirana je služba za sjedenje, uklonjene su staklene barijere između šaltera i klijenta, pojavio se administrator, stvoren je zaseban prostor za samoposluživanje, kao i dječji kutak. Svi operativni prozori u uredu postali su univerzalni - sada, da biste koristili razne bankarske usluge, ne trebate u red čekanja do nekoliko stručnjaka, kao što je bilo prije. Mnogo je operacija znatno ubrzano:
- postupak zamjene knjižica smanjen je s nekoliko desetaka operacija, koje su trajale 3,5 minute, na 40 sekundi, što može sadržavati pet radnji;
- problem bankovna kartica sada treba samo 1,5 minute umjesto 12.
- broj transakcija izvršenih putem samoposlužnih uređaja udvostručio se, što je također rasteretilo operativne radnike.
Inovacije u organizaciji rada i korisničkoj službi, uspješno testirane u posebnom LEAN laboratoriju, preslikavaju se na cijelu mrežu podružnica Sberbanke na Uralu. Do danas je projekt PSA obuhvatio više od 450 maloprodajnih ureda Ural banke i 48 ureda koji opslužuju pravne osobe... Štoviše, projekt PSA otišao je dalje i već se provodi u radu s malim poduzećima, a utječe i na interne procese banke, na primjer, računovodstvo. Replikacija PSA rezultirat će značajnim povećanjem učinkovitosti banke i kvalitete korisničke usluge.
U Sberbanci radim otprilike godinu dana. Prije toga je bilo mišljenje da su banka pametni ljudi, brza je i kvalitetan rad, ovo je prestiž, ovo je mjesto na kojem se nalaze najnovije tehnologije i oprema, jer rad s novcem i s ljudima ... Došao sam već tijekom uvođenja PSS-a, pa bi se, čini se, trebao naviknuti na to, a ne "blebetati" ... Ali, to je strašno.Kao primjer ću navesti dvije situacije. Neki zaposlenici u našem odjelu rade u smjenama. Šef i ostali rade 5 dana. Dakle, subota, otvaranje dana, u odjelu samo kontrolor i blagajnik, koji stoje u smjeni. Dan se ne otvara. Program leti. Nazvali smo tog dana dežurnog programera u sjedištu iz susjednog područja. Programer, naravno, nema želju doći k nama, a problem pokušava riješiti telefonom, objašnjavajući kontroloru kako ponovno pokrenuti poslužitelj, odjednom će pomoći! U to su vrijeme bijesni klijenti rekli (doslovno): "Da, da biste umrli, morate sve vas ovdje pobiti!" Mogu razumjeti klijente kojima hitno trebaju novac i kartice, čiji kredit gori itd. Ali zašto bismo, s obzirom na činjenicu da nam više vlasti ne mogu pružiti normalno radeće programe i pisače, trebali slušati da je vrijeme da umremo! A osim toga, grad je malen, nakon toga sretnete ljude na ulici, a oni gotovo pljuju otrov!
Jako mi se svidio posao u banci, s ljudima, s dokumentima, ali nakon toga već želim pobjeći. Banka ne može osigurati normalno radno mjesto! Pisači neprestano lete, uvijek nema veze za rad, stalno nešto nije u redu!
Nadalje, situacija s MSS-om je najneugodnija. Primjer papira za procjenu kvalitete usluge. Razumijem jesu li na prepreci pred klijentom, a on sam odlučuje je li mu se svidio ili nezadovoljan, ocjenjuje to ili ne. Ali prisiljeni smo dati te papiriće svakom klijentu i reći kamo ih staviti! .. Zašto? Ako je polovica naših klijenata baka za mirovinu i ne razumije što bi s tim papirima! Mnogi vjeruju da ako raspodjeljujemo, onda naše plaće ovise o tome i bacaju je u kantu za smeće. Pa što računamo večeras? Ne ako smo poslužili dobro tijekom dana ili loše! Ne, računamo koliko je papira podijeljeno! Ali ovo nije objektivno! Zašto bih onda, čak i u „crvenoj liniji“, zalutao i izgovorio hrpu nepotrebnog teksta ako to nikome nije potreban? Ako klijent razumije zašto je to tako, uzet će ga i cijeniti! Ne, pa zašto onda ubijati naše vrijeme i energiju da trošimo na sljedećeg klijenta? I najzanimljivije je da ako ih ne distribuiram, tada se moja premija smanjuje za određeni postotak. A onda sami šefovi kažu da se to dogodilo u sjedištu, oni uopće ne daju papire. Dogodilo se u regionalnom centru u banci, ne postoje samo papirići, čak ni ne kažu "bok" i "dođite nam opet". Bog s nekoliko rubalja bonusa, ali nepravda je upečatljiva, zašto negdje o tim "osmijesima" papira nisu ni čuli, a u našem odjelu podižu novac koji im je stvarno zarađen?!
Nadalje, baš za vrijeme koliko radim, izrezali su puno ljudi ... I to nazivaju optimizacijom. Kakva je optimizacija procesa, kakva je mehanizacija, ako bankomati ne rade, a terminali neprestano "ometaju" novac? I SVA gomila kupaca s bankomata odlazi podizati novac iz banke operateru! Smanjili smo službenika, sada šaljemo i sva pisma. Smanjeno računovodstvo, kako želite, i upravljanje. Sada je porast smanjen. kontrolirajte, kako želite, i izađite. Smanjen broj mjesta. Sada imamo takvu situaciju u državi da, ako blagajnica ode na bolovanje, neće biti nikoga tko bi mogao smjeniti. Zaposlenici su jedva dovoljni ...
Možete reći da vam se ne sviđa, dajte otkaz i krenite u šetnju. Ali sviđa mi se! Želim raditi ovdje! Da nije bilo ovih glupih papirića, da nije pravila koja se međusobno isključuju, da nije bilo neiskorištene opreme i programa, onda bi sve bilo u redu ... Ali nemoguće je da živi ljudi tako rade!
Zašto se banka proglašava najboljom financijsko poduzeće u svijetu, ali istodobno, smanjenje kamata na depozite i naknada za transfere i servisiranje kartica prestrašuje kupce iz banke! Potrebno je revidirati politiku banke, ne otpuštati radnike i ne pretvarati one koji ostaju u robote! Radim, pristojno i brzo, ali budući da svakog klijenta pozdravljam dvjesto puta dnevno i dajem papir da nas procijeni, nije činjenica da će nas klijent odabrati. Zbog toga tehnika neće raditi, klijent neće primiti dobra zarada i neće vjerovati banci.
Ovaj alat - jasna provedba načela "problemi se ne mogu riješiti u uredu". Oni koji rade ovaj posao trebali bi sudjelovati u optimizaciji rada, a prvo se trebate savjetovati s njima.
"Zrcalna sesija" odvija se u nekoliko faza. Budući da je proizvodni sustav namijenjen svima, prvo se svim zaposlenicima objašnjava što je to i što će se dogoditi u poduzeću. Važno je ne samo prenijeti informacije, već i čuti što ljudi misle o tome i kako procjenjuju situaciju. U tu svrhu provode se detaljni razgovori sa 10% zaposlenika tvrtke. Glavni je cilj identificirati slabosti i probleme koji zaista brinu sudionike procesa u poduzeću. Nakon toga slijedi nova serija sastanaka na kojima zaposlenici sada mogu govoriti, postavljati pitanja menadžmenta i iznijeti svoju viziju. Stoga su "zrcalne sesije" alat za koordinaciju napora kada menadžeri i zaposlenici mogu usporediti svoje procjene i percepcije prije početka složenog posla.
Analiza intervjua i sastanaka u tvrtki Tomskneftekhim omogućila je ocrtavanje i imenovanje problematičnih područja njihovim imenima. Među njima su bili, na primjer, "problemi interakcije s neposrednim menadžerima" i "niska motivacija radnika u trgovini". Potom su se radnici upoznali s popisom problema koje su utvrdili stručnjaci PSS-a koji su spriječili poduzeće da radi na razini svog potencijala. Život tima, njegovi uspjesi i neuspjesi odražavali su se kao u ogledalu, praćeni dodatnim pitanjima i prijedlozima. Svaku je sesiju vodio jedan od najviših menadžera Tomskneftekhima u tandemu sa stručnjakom za PSS. Sastanci su se održavali tri i pol mjeseca, dva puta dnevno. Voditelji su odmah odgovorili na neka pitanja, a ostatak je prihvaćen na dodatno proučavanje.
Nekoliko primjera takvih rasprava.
Zaposlenik. U smjeni na CPU-u moraju biti najmanje tri osobe. U stvarnosti postoje dvije, budući da je treća uključena u poslove. To je neprihvatljivo, opasno.
Odgovor. Upravitelj, donoseći odluku, uzima u obzir rizike i osigurava situaciju. Rad u kućanstvu je neophodan, ali ciljna vizija je sljedeća: aparatčici se ne bi trebali baviti takvim nebitnim funkcijama. Što se tiče košenja trave ili čišćenja snijega, od 2011. godine ove su funkcije prenijete na neovisnu organizaciju (broj slučajeva kada su aparatčici bili ometeni za takve aktivnosti mnogo se puta smanjio).
Zaposlenik. Zašto se događa da se bonus smanjuje na zaposlenike poduzeća, ali ne i na upravu?
Odgovor. Premija se također smanjuje na šefa odjela. Što se mene tiče kao generalni direktor, U osnovi ne razumijem mjesečna premija... Imam polugodišnji i godišnji bonus - to izravno ovisi o ispunjenju ugovora o proizvodnji, što znači o radu proizvodnih pogona.
Zaposlenik. Zbog loše ceste na križanju Kuzovleva i Michurina, kući se vraćamo sat vremena s posla. A znakovi su tamo neracionalno postavljeni. Ako ih postavite drugačije, možete skratiti vrijeme.
Odgovor. Već smo pokrenuli pitanje instaliranja znakova - uprava Tomska obećava da će ih postaviti u bliskoj budućnosti.
Na kraju, izvršni direktor zahvalio se i svojim zaposlenicima i implementacijskom timu MSS-a. “Osobno sam dobio puno korisna informacijakoja se otvorila dodatne mogućnosti poboljšati naše poduzeće, "sažeo je rezultate" zrcalne sesije ".
"Stalak za upravljanje vizualnim performansama"
Vizualni menadžment performansi stoji - korak prema transformaciji radnog mjesta, čineći to, možete dobiti brojne prednosti:
- povećati produktivnost;
- jasno razumjeti što se događa na web mjestu;
- stvoriti sigurnije uvjete rada;
- poboljšati timski rad.
U proizvodnji se ovaj alat također naziva "Stalak za prijenos i prihvaćanje smjena" - ploča s magnetskim markerima, koja je alat za vizualizaciju glavnih parametara mjesta koji utječu na produktivnost, kvalitetu proizvoda, zdravlje i sigurnost.
Štandovi su smješteni u kontrolnim sobama, središnjim kontrolnim sobama, računalnim sobama, uredima, na mjestima gdje se odvija prijenos i prijem smjene.
Postupak se odvija ispred štanda, gdje se okupljaju radnici iz obje smjene kako bi se upoznali s informacijama koje su ostavili oni koji su radili, oni koji rade smjenu.
U 6.30 ujutro, na jednom od odsjeka Tobolsk-Neftekhim, nadzornik smjene Aleksey Milostnov, operirajući podacima na ploči o učinkovitosti, ukazuje na početak posla za primajuću stranku. “Ovo je vrsta posla koju smo obavili. Za svaku se prikazuje status: dovršen, nije implementiran. " Stalak pomaže smjeni domaćina da bude na mjestu na licu mjesta.
Na štandu se prikazuju ključni parametri procesa na lokaciji: stanje opreme i komunikacija, postizanje utvrđenih KPI-a, isključenja opreme, razlozi njihovog nastanka i načini njihovog uklanjanja, bilježe se osnovni podaci o učinkovitosti i učinkovitosti smjene. Na štandu ne bi trebalo biti puno informacija, trebalo bi biti dovoljno za vođenje razgovora o učinkovitosti i pronalaženje najboljih načina za rješavanje problema i poboljšanje performansi web mjesta.
Svaki grafikon i dijagram na postolju podržani su objašnjenjima nadzornika smjene. Osoblje smjene može postaviti sva pitanja o trenutna situacija, izrazite svoje stavove. Vidjevši mogućnosti za poboljšanje, prijedloge na ploči može unijeti bilo koji zaposlenik. Tu i tada se odvija zajednička rasprava, odmah se daju povratne informacije.
Prihvaćeni format postolja, naravno, nije dogma i, ako je potrebno, može se mijenjati. Ali ploča mora prikazivati \u200b\u200bvlasnika ploče, naziv stranice, datum zadnjeg ažuriranja, ključne parametre procesa, podatke o industrijskoj sigurnosti, probleme, zahvalnost.
Polje štanda "Sigurni kutak" sadrži informacije o incidentima, kao i statistiku dana bez incidenata i ozljeda. Čestitke za rođendan ili blagdan, najave, zahvalnost pojavljuju se u polju "Informacije".
Vizualizacija ne samo da čini procese lako vidljivima, već i ujedinjuje ljude koji su uključeni u zajedničku raspravu o nastalim problemima i potragu za njihovim rješenjima.
Zdravlje i sigurnost na radu
Glavna zadaća smjera „Zaštita rada i industrijska sigurnost“ u okviru MSS-a je postizanje učinkovitog i kontinuiranog djelovanja korporativnih sigurnosnih standarda u svim poduzećima gospodarstva. Standarde su razvili u razdoblju 2008.-2011. Stručnjaci programa Razvoj sigurnosne kulture zajedno s američkom kemijskom tvrtkom DuPont. Međutim, unatoč pozitivnoj dinamici, sigurnosna situacija u poduzećima SIBUR-a još uvijek je daleko od idealne.
80% zaposlenika jednog od velikih SIBUR-ovih poduzeća anketiranih 2012. godine vjeruje da su sigurnosna pitanja od prvorazredne važnosti za menadžere. Međutim, neki od ispitanika morali su slijediti upute uprave u kojoj su kršenja pravila sigurnosti i zaštite rada bila neizbježna.
Stoga je ključ predanost vođe sigurnosnom alatu (danas ima ukupno 14 elemenata u smjeru zdravlja i sigurnosti). Zdravlje, a ponekad i život ljudi ovise o tome razumije li šef - od predradnika do izvršnog direktora - važnost standarda, poštuje li pravila. Alexander Artemiev, voditelj Odjela za industrijsku sigurnost, zaštitu rada i ekologiju, smatra da je ovaj alat "srce smjera". "Naš je cilj", kaže on, "pomoći svakom vođi u stvarnom životu na mjestu da primijeni odobrena načela sigurnosne kulture SIBUR-a."
Stručnjaci za PSS razvili su trening za menadžere, koji je postao jedan od modula "Standarda rada menadžera". "Možete, naravno, reći da je ovo dobro zaboravljena stara stvar", kaže Nikolaj Plyukhin, voditelj trgovine u Voronezhsintezkauchuk, "ali, nažalost, staro nije provedeno. Sada je, zahvaljujući treninzima, sve isplivalo u glavu ljudi. Primjerice, proveden je trening o situacijama s mikrotraumom, objasnili su zašto je potrebno razgovarati o tome. Ljeti sam u trgovini imao tri mikro-ozljede: opekotinu na cijevi s parom, posjekotinu na ruci i modricu. Ljudi su rekli, a u prvom smo slučaju izolirali cijev, u drugom pronašli potrebnu opremu, ali prije toga dežurni bravar nije imao odgovarajući alat za uklanjanje pocinčavanja. Odnosno, počeli su primjećivati \u200b\u200bnešto što prije nisu vidjeli: pukotina na podu, kut koji viri, svi ga godinama zaobilaze. Sad smo ga uklonili. Puno korisnih stvari. I ljudi se sami uključuju u rad na sigurnosti, na sređivanju stvari. "
Drugi važan alat je istraga nezgoda. Štoviše, provodi se analiza i ozbiljnih i vrlo jednostavnih slučajeva. Izradjuje se informativni list čak i o dlanu izrezanom metalnim poklopcem, formira se popis korektivnih radnji:
"jedan. Da biste bocu vode otvorili metalnim čepom, upotrijebite krpu ili dvostruki papirnati ubrus.
2. Ako nema salvete, otvorite čep držeći samo vrh čepa.
3. Razmislite o upotrebi boca za vodu s plastičnim čepom. "
Ovo, na prvi pogled, čak i pretjerana pažnja prema detaljima karakterizira zdravstvenu i sigurnosnu politiku tvrtke: "Sigurnost ne tolerira kompromis" ... Ako netko misli da je posjekotina na dlanu sitnica sitnica koja ne zaslužuje spominjanje, tada će netko drugi definitivno odlučiti da nije potrebno vezati sigurnosni pojas ili nositi zaštitne naočale. Vrijedno je razmotriti nešto "beznačajno", "neobavezno" - prije ili kasnije to će dovesti do ozbiljnih nesreća.
Potonje se, naravno, istražuju mnogo temeljitije. Popis korektivnih radnji ovdje je duži, preporuke se zamjenjuju zahtjevima, postavljaju se strogi rokovi. " to je da je, - objašnjava Aleksandar Artemjev, - potrebno pronaći sistemske uzroke koji su doveli do incidenta kako se on ne bi ponovio u budućnosti. Polazimo od premise da je sigurnost prioritet tvrtke. "
Standardni operativni postupci (SOP)
Kao i sve u proizvodnom sustavu, potrebni su "standardni operativni postupci" kako bi stvari bile praktičnije. Učenje vještina za rad s jednom ili drugom opremom može potrajati dugo. Neiskusni početnik mora se razviti u vještog profesionalca. Ali to se vrijeme može skratiti tako što ćete zaposleniku odmah pokazati najprikladnije i najučinkovitije metode rada.
Što trebam učiniti? Pozovite iskusno osoblje koje dobro razumije ove operacije da pokažu svoje načine rada. Za njihovo izvođenje potrebna su 2-3 pokreta gdje početnik napravi 5-6. Fotografirat ćemo korak po korak operaciju koju je izvodio majstor, odmah napisati popratne sigurnosne zahtjeve i objaviti ovu vizualnu uputu na postolju ispred radnog mjesta. Sada novi zaposlenik može u bilo kojem trenutku provjeriti svoje postupke protiv modela.
Ovaj način podučavanja tipičnih radnih koraka za početnike je mnogo ugodniji od raščlanjivanja tehnoloških postupaka na više stranica ili praktičnog savladavanja tiskanih uputa metodom pokušaja i pogrešaka. Bolje je osloboditi svoj potencijal za slučajeve koji zahtijevaju nestandardni pristup i vrijedi uštedjeti vrijeme na svladavanju rutinskih operacija.
Ako za svaku tipična operacija kako bi izradio korak po korak, vizualnu, kratku uputu (SOP), koja sažima iskustva najboljih radnika, pridošlica će biti okružena prijateljskim okruženjem za učenje u proizvodnji. To će biti korisno ne samo za početnike, već i za sve koji su spremni naučiti generalizirane najbolje prakse svoje profesije.
Kirill Kolkov, stručnjak za provedbu MSS-ove grupe u Tomskneftekhimu, kaže: „Sada, da bismo se brzo kretali operacijom, dovoljno je pogledati SOP i sam uređaj. Istina, isprva smo čuli izjave: "Pa, objesili su slike ..." Ali danas ljudi kažu: "Potrebni su SOP-ovi". Ova je inovacija postala posebno korisna za mlade stručnjake Tomskneftekhima. Potrebne su do tri godine za osposobljavanje kvalificiranog operatera, a takva „vizualna pomagala“ postaju dobra pomoć. Sada, kada su SOP instalirani na gotovo svakom uređaju, mladi stručnjaci ne moraju svaki put "povući za rukav" svog mentora, koji je, naravno, također zauzet svojim poslom, već se neovisno prisjećaju slijeda radnih radnji. "
Korisno radno vrijeme
Mnogo je razloga zašto proizvodna mjesta ne dosežu maksimalnu razinu produktivnosti. Nedostatak potražnje ili sirovina, prelazak na novu marku, zaustavljanje - planirano ili hitno, kvarovi pri pokretanju nakon zastoja i još mnogo toga. Ali nisu uvijek razlozi smanjenja performansi na površini.
Koristite da biste otkrili gubitke i pronašli način da ih eliminirate pokazatelj "Vrijeme korisnog rada" (u engleskoj verziji - Uptime). Izračunava se jednostavno: omjer maksimalnog vremena rada opreme bez zastoja, uz maksimalnu produktivnost i puštanje proizvoda ispravne kvalitete, u odnosu na ukupno vrijeme rada. Dopunjen je tablicama za prikupljanje podataka, gdje se za svako proizvodno područje unose podaci o dnevnoj proizvodnji i kvaliteti proizvoda, podaci o događajima koji dovode do zastoja itd.
Dakle, u prvoj fazi trebate razviti tablice za unos podataka, pripremiti radne stanice i osposobiti zaposlenike. Nakon stvaranja dovoljnog skupa podataka, provodi se faktorska analiza, odnosno proučavanje razloga koji uzrokuju smanjenje produktivnosti stranice. Sada je moguće razumjeti s čim su povezani ovi ili oni gubici i istodobno izračunati ekonomski učinak mjera za njihovo uklanjanje.
Alat VLOOKUP omogućuje vam rad na identificiranju gubitaka sustavnim i učinkovitim. Lanac „prikupljanja podataka - analiza - utvrđivanje prilika - donošenje odluka“ obuhvaća svaki proizvodni proces. Možete odmah istaknuti prioritetne smjernicepronalaženjem točaka za primjenu vitkih alata.
Ivan Nikulin, stručnjak za proizvodni sustav SIBUR, govori o primjeni pokazatelja VLF u Tobolsk-Neftekhimu: „U prvim su mjesecima mnogi i na raznim razinama sumnjali u sve ove brojeve i poruke. Morao sam objasniti kontroverzne aspekte metoda prikupljanja informacija, uvjeriti ih da neformalno pristupe kategorizaciji događaja. No kad su kolege mogli vidjeti rezultate ovog rada u obliku gotove analize gubitaka na bilančnoj komisiji poduzeća, sumnje su nestale. Zamjenik glavnog inženjera za proizvodnju i prodaju pokazao je veliko zanimanje za rezultate ove analize. Počeo je uključivati \u200b\u200bšefove proizvodnje, i to već šefove trgovina. Zahvaljujući analizi VLF-a možemo dokazati potrebu za određenim mjerama, složiti se o potrebi poboljšanja i donijeti odgovarajuće odluke s brojkama u rukama. "
Riječi Ivana Nikulina potvrđuju rezultate anketnog upitnika u Tobolsk-Neftekhim-u, u kojem su sudjelovali zaposlenici poduzeća koji su se već bavili ovim alatom. Većina ispitanika (86%) spremno je raditi na smanjenju gubitaka, 80% razumije metodologiju, 74% sebe smatra odgovornima za smanjenje gubitaka. Drugim riječima, ljudi su brzo shvatili vrijednost alata i zainteresirali se za njegovu aktivnu upotrebu.
Kako menadžer može pravilno organizirati posao i podređenima učiniti njegove ciljeve razumljivijima, a kako zaposlenik može osigurati da njegov menadžer radi sve što tvrtka od njega zahtijeva? Za ovo stvoreno "Standard rada menadžera"... Zapravo je ovo čitav niz alata. Načelo je jednostavno - pozitivne promjene postižu se osobnim primjerom.
Postoji 10 praksi koje su obavezne za svakog menadžera:
- Vizualizacija.
- Povratne informacije.
- Razgovori o učinkovitosti.
- Linearne traverze.
- Predanost sigurnosti.
- Rješenje problema.
- Vođenje složenog razgovora.
- Mentorstvo.
- Određivanje prioriteta i delegiranje.
- Vodstvo u promjeni.
Na primjer, vizualizacija omogućuje bilo kojem zaposleniku da brzo stekne opću ideju o tome što se događa na web mjestu. "Pokazalo se vrlo učinkovitim u smislu uključivanja osoblja u rješavanje proizvodnih problema", kaže Yuri Zamuruev, voditelj proizvodnje polietilena u Tomskneftekhimu. - Do nedavno nismo razmišljali o tome znaju li radnici uopće koji su proizvodni zadaci, kako se ispunjava plan i tako dalje. Sada pokušavamo objaviti informacije o provedbi plana u svim trgovinama. Na mojoj ploči informacije o provedbi mjesečnog plana ažuriraju se svaki dan, prema godišnjem planu - mjesečno. "
Drugi važan alat je linearni prijelaz... Voditelj svakodnevno posjećuje mjesta za proizvodnju, nadgleda situaciju na pločama za izvedbu, posebno obraćajući pažnju na raspoloženje ljudi i stanje kritične opreme. "A bez takvog kontakta s proizvodnjom i povratnih informacija ljudi jednostavno nećete prepoznati situaciju na mjestu ili u trgovini", objašnjava Konstantin Šurakov, jedan od vođa proizvodnje popravaka u Tomskneftekhimu. - Zaposlenici će vam odmah, na licu mjesta, predstaviti stvarnu sliku i imenovati "smrznute" probleme. Za gospodara je prije svega "naplaćeno" da ispuni plan rada, a ja imam priliku izvana malo pogledati one stvari koje zahtijevaju novi pristup. " U fazi provedbe, takvog vođu prati stručnjak za PSS koji pomaže prepoznati problematična područja i mogućnosti za poboljšanje.
Upravljanje složenim razgovorom - vještina mirnog dijaloga koji pomaže ispraviti one trenutke u stavu i ponašanju zaposlenika koji ne udovoljavaju korporacijskoj kulturi i odobrenim standardima. Nema potrebe za prevarama, nema pritiska na podređene. Izazov je ispraviti nedosljednosti uz održavanje konstante povratne informacije i utječe na samu atmosferu u timu, stvarajući takve radne uvjete koji potiču odgovoran odnos prema sigurnosti, proizvodnim performansama i profesionalnoj kulturi. Ipak, događa se da sa zaposlenikom morate voditi sadržajan i principijelan razgovor. Stručnjaci za PSS nude strukturu takvog razgovora, provode treninge i igre uloga i psihološki se pripremaju za njega. “Jedan od upečatljivih primjera je vođenje teškog razgovora s bravarom na temu discipline. Razgovor je vođen prema metodologiji standarda rada voditelja, što se u praksi pokazalo da nije apstraktna uputa, već vrlo praktičan vodič. Sada osoba radi bez komentara ”, kaže Konstantin Šurakov.
Leader-ov Standard izvedbe pomaže uspostaviti izravne veze sa zaposlenicima na temelju svjesnog partnerstva, a ne smjernica od vrha prema dolje kroz stisnute zube. Samo osobnim primjerom možete naučiti ljude da preuzmu odgovornost za dobar rezultat. Budući svjesni novih problema, možete na vrijeme organizirati njihovu raspravu kako biste pronašli rješenje. Poznavajući svoje podređene stalnom komunikacijom, možete odabrati pravi trenutak da ispravite situaciju razgovorom jedan na jedan, a ne administrativnim mjerama. „Prije su radnici mislili da se upravitelj hladio dok su orali. Sada, zahvaljujući uvođenju standardnog plana rada, radnici točno vide što i kada rade njihovi nadzornici. Transparentnost pomaže u uklanjanju nesporazuma ", - kaže Konstantin Shurakov. "Standard rada menadžera"uklanjanjem međusobnih nesporazuma i smanjenjem udaljenosti između menadžera i njegovih zaposlenika čini suradnju učinkovitijom i sigurnijom.